Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,57 USD 2,5658 -0,0097
  • 3,04 EUR 3,0414 +0,0049
  • 3,42 100 RUB 3,4205 -0,0053
Стратегия
«Про бизнес» 11 сентября 2020

Что ждет бизнес в ближайшие полгода? Три сценария, к которым лучше быть готовым

Фото: probusiness.io
Фото: probusiness.io

Что делать, если бизнес столкнулся с полной неопределенностью? Как просчитать ситуацию в условиях кризиса? И какие сценарии нас ждут в ближайшие полгода? Об этом рассказал на конференции «Бери и делай!» Александр Паньков — основатель, управляющий партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Приводим тезисы его выступления с минимальной редакцией.

Партнер конференции — «Битрикс24»


Александр Паньков
управляющий партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

 Белорусский бизнес сейчас испытывает влияние нескольких усиливающих друг друга факторов:

Иллюстрация выступления с конференции
Иллюстрация выступления с конференции
  • первая волна пандемии
  • угроза второй волны
  • нефтяной кризис
  • мировой финансовый кризис
  • выборы в Беларуси
  • потенциальная вероятность объединения с Россией (что сильно повлияет на экономику Беларуси)
  • международные санкции (многие страны, в частности, страны третьего мира, очень осторожно ведут дела с теми, кто находится под санкциями)
  • протестные движения внутри страны (что для бизнеса проявляется в первую очередь в виде принятия множества эмоциональных решений).

Реакция бизнеса на текущую ситуацию лежит в одной из трех плоскостей:

Иллюстрация выступления с конференции
Иллюстрация выступления с конференции
  • Экономической. Когда просчитывают разные варианты развития событий и под них подстраивают деятельность бизнеса
  • Гражданской. Это — совершенно новая реальность для белорусского бизнеса. Непроявление, или, наоборот, слишком активное ее проявление первыми лицами компании может обернуться серъезными репутационными потерями (в начале), а позже — и экономическими потерями. И это нужно учитывать.
  • Эмоциональной. Она сегодня все чаще влияет на принимаемые решения. Например, это может касаться принятия решений о продолжении или прекращении работы с предприятиями госсектора.

Важно: бизнес не должен забывать о своей первостепенной роли. Это ваше право — принимать взвешенные решения по вашему бизнесу, вплоть до закрытия. Но еще раз подчеркну — взвешенные и просчитанные.

Хотя, каждый собственник имеет право уничтожать свой бизнес самым необычным способом.Если бизнес — это ваша единственная статья доходов, если у вас работают сотни людей и они от вас зависят — берите листок бумаги, начинайте думать и считать. Любые изменения можно провести грамотно, не убивая свой бизнес.

Вот несколько примеров:

Если вы решили отказаться от работы с предприятиями госсектора, просчитайте: 1) Какую долю в вашей выручке занимают эти предприятия, насколько уменьшится выручка. 2) Недостачу придется заменить привлечением средств от новых клиентов. Кто будут эти новые клиенты? 3) Как изменится портрет вашего клиента с учетом изменений? 4) Что произойдет с бизнес-процессами, конкурентными преимуществами, точками контакта? и т.д.

Если вы рассматриваете сильное сокращение бизнеса, ужимание по всем фронтам — тоже просчитайте все. И обязательно — прикиньте, сколько вам потребуется времени для безболезненного сокращения бизнеса. Как можно сократить несколько сотен человек за 10 дней? Для того чтобы сократиться без банкротства, компании нужно в среднем от 2,5 до 5 месяцев. Это — чтобы свернуться максимально быстро. И это только время! А какие неустойки придется выплатить за преждевременный разрыв аренды помещений? Неустойки сотрудникам по трудовым контрактам? Пени и компенсации за невыполненные или просроченные обязательства по договорам?

Если решили уходить в банкротство — тоже нужно понимать механизмы и сроки реализации этого процесса. Соберите юристов, проконсультируйтесь: сколько условий необходимо выполнить, сколько понадобится для этого времени и т.д. Это не быстрый процесс в нашей стране. И многие компании, собственники принимают эмоциональные решения, не изучив, не просчитав все шаги досконально.

В этой ситуации минимум, который необходимо сделать, это: 1) Откладывать принятие решений и любые действия, которые вызывают у вас эмоциональный порыв. Выдохните, остудите голову, оставьте эмоции в стороне. 2) Возьмите лист бумаги и просчитайте все свои действия в деньгах, сроках, репутационных рисках и последствиях для бизнеса.

Ожидания второго полугодия для бизнеса: готовимся к 2021 году

На сегодняшний момент не все бизнесы чувствуют себя плохо, особенно те, которые находятся здесь, но работают на других территориях. Некоторым даже удается стабильно расти из квартала в квартал. Всем остальным для принятия взвешенных решений нужно поднимать свою бизнес-модель, цифры, структуру бизнеса и просчитывать все до мелочей. И постоянно задавать себе вопросы: что будет с тем, с тем и с тем?

Рассмотрим три гипотетических сценария развития ситуации в стране с точки зрения бизнеса:

Иллюстрация выступления с конференции
Иллюстрация выступления с конференции
  • Победа условного добра
  • Победа условного зла
  • «Качели» (долговременные колебания между двумя первыми вариантами).

Ирония в том, что для большинства представителей белорусского бизнеса на ближайший год нет разницы в этих сценариях. Просто в первом варианте это будет наиболее депрессивное развитие событий, во втором — эйфорийное, в третьем — наименее определенное. 

Но бизнесу в ближайший год будет нехорошо в любом случае. Как минимум до апреля-мая 2021 года, это мой личный прогноз.

Почему именно апрель-май 2021 года:

  • к этому времени должна начать стабилизироваться внутренняя ситуация при любом из сценариев
  • к этому времени должна пойти на убыль вторая волна пандемии (ее начало ожидают этой осенью)
  • начнет стабилизироваться мировая экономическая ситуация.

Но до этого времени покупательская способность не будет расти, кредиты будут заморожены и т.д. Таким образом, у нас есть 8–10 месяцев, в течение которых нужно удержать бизнес на плаву и подготовиться к следующему рывку.

Помним: большинство бизнесов погибает не в момент кризиса, а в момент выхода из кризиса.

Пример. Знакомый из сферы недвижимости разработал реалистичный сценарий для своей отрасли. Он просчитал: если случится релокейт более 20% ИТ-бизнеса из страны — рынок недвижимости рухнет. Причем — всей недвижимости. За рынком коммерческой потянется жилая, хорека и далее по цепочке. А судя по настроениям представителей ИТ-сектора, 20% мы вряд ли отделаемся.

Если бизнес в тумане, лучший выход — это «противотуманки» (планирование, стратегия). Если у вас сегодня нет понимания и видения вашего бизнеса в будущем — вам придется несладко. И один из действенных методов планирования — сценарный подход.

Сценарный подход

Иллюстрация выступления с конференции
Иллюстрация выступления с конференции

Под каждый из трех описанных вариантов развития событий можно разработать сценарии.

При разработке сценариев важно досконально разобрать три вопроса:

1. Что будет с экономикой/политикой? 

В частности — что будет с вашим бизнесом, если все дружно «пойдут на дно»: определите крайнюю точку, после прохождения которой ваш бизнес уже не сможет существовать. 

2. Как будут вести себя рынок и потребители в этой ситуации?

Сворачивание спроса, разворачивание спроса, что будет с покупательской способностью, можно ли уходить в другие сегменты и т.д.

3. Что мы делаем, исходя из каждого сценария?

Здесь лучше всего собрать своих топ-менеджеров и обсудить в деталях варианты действий. Или даже пригласить внешнего эксперта с опытом и свежим взглядом.

И здесь вам помогут маркеры (показатели)

Для чего они нужны? Чтобы понимать, по каким критериям ваш бизнес приближается к тому или иному сценарию.

Иллюстрация выступления с конференции
Иллюстрация выступления с конференции

Вы должны отслеживать динамику изменений на рынке/стране и понимать, при достижении каких показателей/маркеров стоит вносить изменения в действия вашей компании. То есть — наблюдать именно за динамикой! Единичные случаи и показатели работы бизнеса еще не являются динамикой. Даже если какие-то показатели сегодня у вас в плюсе — динамика уже может быть отрицательной и нужно начинать действовать.

Пример. Один из наших клиентов в сфере строительства привык брать кредиты, для того чтобы между моментами сдачи объектов и получения денег от клиентов устранять кассовые разрывы. Когда изменились условия кредитования (маркер), они приняли решение: под такие проценты дальше кредиты не берем. Что они сделали: перестали рассматривать заказы без предоплаты. Это тут же привело к пересмотру всего портфеля клиентов, от которого осталась лишь небольшая часть способных платить сразу. Соответственно, все былые планы по расширению — свернули. Компания немного сократила свой штат и начала прибегать к аутсорсу: нанимать небольшие строительные бригады на субподряд. Эти действия позволили им остаться на плаву.

Важно иметь не просто готовое решение при наступлении каждого из сценариев, но и конкретный план действий, запускаемый этим решением. Для компании из примера выше это был перечень из 60 мероприятий: со сроками, фамилиями исполнителей, целевыми действиями. Из этого плана было четко ясно, кто и что должен сделать, чтобы компания перевела стрелки на действия по новому сценарию.

Фото: probusiness.io
Фото: probusiness.io

Маркеры (показатели) делятся на внутренние и внешние

Примеры внутренних показателей:

  • Динамика выручки/маржи/прибыли вашего бизнеса
  • Динамика обращений к вам ваших ключевых клиентов (не нужно принимать решение за клиента! Даже если вы считаете, что хорошо его знаете и понимаете, что у него происходит — съездите к ключевому клиенту лично и узнайте ситуацию на месте, задавайте вопросы, только этому можно доверять)
  • Динамика объемов потребления вашими ключевыми клиентами 
  • Изменение портрета ключевого клиента (например, клиент-поставщик начинает уменьшать качество продукта в угоду более доступной цены)
  • Изменение конкурентных преимуществ (то, почему вас выбирают. Некоторые компании до сих пор считают такими преимуществами значительные отсрочки платежа. А в настоящих условиях это уже не сработает, придется пересматривать всю бизнес-модель).


Примеры внешних показателей:

  • Динамика роста инфляции
  • Падение общей покупательской способности
  • Доступ к финансированию (еще три недели назад любой автопроизводитель имел очередь структур, готовых предоставить клиентам лизинг, кредит и т.д. Сейчас этого уже нет)
  • Динамика ключевых конкурентов (нужно смотреть, как ходы конкурентов будут отражаться на вашем бизнесе. Кусок рыночного пирога будет сужаться, и за самых «денежных» клиентов начнется новая битва)
  • Рост репутационных рисков (нужно учитывать ситуацию в стране и влияние гражданской позиции каждого. Потребители все чаще начинают это учитывать при совершении покупок, и бизнесу это тоже нужно принимать в расчет)
  • Изменение динамики показателей смежных отраслей, субститутов (например, есть такая зависимость: если растет стоимость квадратного метра — значит, растут и продажи новых автомобилей. Сейчас автопродавцы смотрят даже на то, что происходит на рынке электросамокатов, и берут это в расчет. Поэтому надо смотреть не только на свой рынок, но и на близлежащие — кто еще оттуда может отгрызть кусок вашего рынка)
  • Динамика оттока (релокейта) бизнеса из страны (для рынка недвижимости, например, это определяющая ситуация. Обеспеченность человека квадратными метрами в ИТ-индустрии — в 5 раз выше, чем в среднем в любом другом бизнесе, при этом стоимость аренды для них одна из самых высоких, это якорные арендаторы)
  • Динамика сбоев, не зависящих от бизнеса, но влияющих на него (например, сбои в Интернете стали причиной приостановки или даже заморозки ряда контрактов у многих представителей бизнеса).
Кадр из кинотрилогии "Властелин колец"
Кадр из кинотрилогии "Властелин колец"

Что можно сделать в этой ситуации?

  1. Выделяем время на сценарное планирование (если вы будете выделять по 1–1,5 часа в день, то за неделю-две вполне можете успеть подготовиться).
  2. Формируем несколько сценариев (хотя бы негативный, оптимистичный, реалистичный).
  3. В каждом сценарии определяем «дно» и «перспективу».
  4. По каждому сценарию определяем пропорции доходов/расходов (почти все окунаются в сокращение расходов. Мало кто занимается доходами. Я считаю, расходам нужно уделить 5–10 дней и закрыть эту тему. И все силы бросить на поиски новых клиентов, рынков, моделей).
  5. По каждому сценарию формируем план мероприятий (составляем «конверты» с планами действий).
  6. Определяем ключевые маркеры по каждому сценарию (что является сигналом к тому, что мы должны вскрывать «конверт»).
  7. Увеличиваем частоту и детализацию контроля (лучше работать в режиме недели, в случае плохой ситуации — вплоть до ежедневного планирования).
  8. Увеличиваем объем обратной связи сотрудникам (люди пребывают в стрессе. Молчание собственников и топ-менеджеров уронит производительность труда еще больше. Работайте с ними, подбадривайте, подталкивайте. И не посягайте на свободу воли и самовыражения. Сейчас вообще время для компаний, которое позволяет либо угробить корпоративную культуру, либо создать новую, сильную корпоративную культуру).
  9. Определяем «неприкасаемый состав» в компании (кого не увольняем вплоть до самого страшного сценария. Зачастую при увлечении сокращениями собственники начинают уничтожать компетентных сотрудников. А компетенции — это то, что потребуется любому бизнесу, чтобы выйти из того самого тоннеля в мае 2021 года).
  10. Меняем систему мотивации под сценарии (начали снова переводить продавцов на оклад. Это не самый лучший сценарий, потому что эффективность этого может быть лишь в части сокращения расходов. Но где здесь доходы?).
  11. Начинаем действовать (по вариантам. И привлекайте сотрудников к обсуждению, участию в принятии тех или иных решений для бизнеса).

И напоследок хочу обратиться к бизнесменам еще и как к людям. Сплотитесь. Не осуждайте решения своих коллег и партнеров, сотрудников. Уважайте их гражданскую позицию. В обществе, так же, как и в бизнесе, выйти из трудной ситуации можно только сообща. Если в вашем бизнесе начнется раскол — шансы на его выживание резко сократятся.

Читайте также