Войти
  • 2 USD 2,0032 -0,0002
  • 2,44 EUR 2,4438 +0,0001
  • 3,25 100 RUB 3,2454 -0,0038
Стратегия
«Про бизнес» 22 ноября 2017

Михаил Дорошевич: Бывший СССР, Европа, Азия — это три разных мира и продавать там нужно по-разному

Михаил Дорошевич. Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Михаил Дорошевич. Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Как вывести свой продукт на международный рынок? Как найти подходы к клиентам на рынках разных стран? Какие инструменты важно дать своим продавцам, чтобы они продавали больше? Личным опытом на Hardware Congress#1 поделился генеральный директор группы компаний «Изовак» Михаил Дорошевич.

Партнером конгресса выступило Адвокатское бюро «Сысуев, Бондарь, Храпуцкий СБХ».

«Изовак» — производитель вакуумного технологического оборудования, услуги по напылению на этом оборудовании. На рынке 25 лет, более 160 сотрудников. Продажи: постсоветское пространство, Европа, Азия. Участвует в производственных цепочках таких гигантов, как Apple и Samsung.

— Все мы знаем, что какой бы классный продукт мы ни произвели, если мы его никому не продали, то он никому оказался и не нужен.

Мы продаем свой продукт на трех континентах. Расскажу про нашу систему продаж и способах продвижения на международных рынках.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

Как продавать в разных странах

Еще 6−7 лет назад у нас в компании был один продавец. Все «тонуло в марже» и надобности в большем количестве людей просто не было. Сегодня у нас 12 продавцов. И все они диверсифицированы по рынкам: страны бывшего СССР, Азия и Европа.

На каждом из этих рынков у нас отдельная система продаж.

Если вы научились продавать в России и отлично это делаете, это еще не значит, что вы можете так же продавать и в Азии, и в Европе — это три абсолютно разных мира.

Вот в чем особенности продаж на каждом из этих рынков, исходя из опыта нашей компании.

Слайд из презентации Михаила Дорошевича
Слайд из презентации Михаила Дорошевича

Рынок бывшего СССР. Продукт, который производим мы, стоит от $ 200 тыс. Далеко не во всех странах бывшего Советского Союза есть производства, которым нужно такое оборудование. В основном это Россия, Беларусь, Казахстан, в меньшей степени, в свете последних событий, Украина. Вот эти 4 страны и есть рынок бывшего СССР. Мы пытались продавать в другие страны региона, там ничего не продалось. Вот какие подходы мы используем в работе на этом рынке:

1. Качественный продукт. На рынках с такими большими изменениями, как на постсоветском пространстве, здорово продавать можно только при условии, что у тебя классный продукт. Мы постоянно сравниваем себя с конкурентами — а это в основном компании, которые базируются в Америке, в Германии. И история у них побольше нашей — 50−70 лет. Если компания может позволить себе купить дорогостоящее оборудование у них, значит, у нее есть на это деньги. И если вы не дадите им качественный продукт из Беларуси, они его купят в Германии. Они не купят у вас, только потому что у вас дешевле.

Поэтому мы не конкурируем по цене, мы конкурируем по качеству. Да мы и не можем сделать качественный продукт по намного более низкой цене, чем у немецких и американских компаний. Компонентная база нашего оборудования фактически такая же, как у них.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

2. Уровень сервиса. На рынке бывшего Советского Союза срок нашего реагирования на запрос сервиса составляет сутки. За это время мы должны решить проблему клиента. Для сравнения: на азиатском рынке срок реагирования должен составлять часы. Поскольку там наше оборудование идет на mass production, заводы и фабрики не останавливаются, мы держим группу гарантии сервиса в той стране, куда продаем оборудование. Другого варианта у нас нет.

3. Нетворкинг. Он очень важен на рынке постсоветских стран. Там так: сначала возникает доверие к продавцу и директору компании, а потом уже можно вести разговор о продаже какого-то продукта. Здесь очень важно не просто продавать, а строить отношения.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

4. Тендеры. В странах бывшего СССР, особенно в России, очень серьезная система регулирования тендеров. Закупка любого сложного оборудования, если это госпредприятие (а такого уровня цены чаще всего в России могут себе позволить именно они), проходит через официальные тендерные площадки. И там против вас может выйти компания с ценами в два раза меньше — и у заказчика, даже если он хочет купить именно ваше оборудование, нет возможности его выбрать. Поэтому, чтобы продать свой продукт, нужно начинать работать с заказчиком за год до тендера: чтобы была правильно составлена вся документация, чтобы вы не получили конкурента по цене.

5. Банковские гарантии. Любой заказчик вам скажет: «Выиграли тендер? Отлично — ноль предоплаты. А, хотите предоплату? Тогда на всю стоимость предоплаты (50−70−80%) получите банковскую гарантию». Мы с этими инструментами вынуждены работать, потому что себестоимость оборудования у нас большая и начать с «0» в контракте мы не можем.

6. Выставки и конференции. Это важный пункт. И мы участвуем во всех профильных выставках и конференциях — это наш канал продаж. Но даже при самом шикарном стенде без всех пунктов, описанных выше, продажи не будет.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

7. Уровень цен. Выше я уже упоминал: только за счет низкой цены на территории бывшего СССР мы конкурировать особо не можем. Но это все равно важный фактор.

Азия. На этом рынке конкуренция у нас гораздо выше, чем на рынке бывшего СССР. Если, допустим, в России мы занимаем 90% всего рынка подобного оборудования, то в Азии мы вынуждены конкурировать за каждый контракт с пятью, семью, десятью местными поставщиками. И это не считая классных европейских компаний.

Целый ряд китайских компаний предлагает продукцию, которая, безусловно, дешевле нашей. И при этом у них вряд ли возникнет вопрос с сервисом, потому что они, скорее всего, расположены по соседству с заказчиком. В Азии важно следующее:

1. Качество. Только идя на полшага впереди китайских компаний по качеству, мы можем что-то продать на этом рынке. Если наше решение такое же в техническом плане, то нас никогда не выберут. Наше решение должно в чем-то помогать заказчику: установка должна либо работать быстрее, либо с большей продуктивностью, либо выдавать больше изделий, либо снижать себестоимость конечного продукта.

2. Партнеры и дилеры. В Азии мы продаем только с помощью азиатов: они привыкли к своим людям, они хотят разговаривать с теми, кто живет рядом с ними. С человеком, который учился с ними в школе, в институте, с которым он может вместе пойти пиво попить. Отношения с партнерами в Азии должны быть почти семейными.

3. Уровень сервиса. Бригаду сервиса, как я уже отмечал, мы делаем везде, где продаем оборудование. В Южной Корее, на Тайване, в Китае. Никто не будет ждать, пока вы из Минска прилетите туда что-нибудь чинить.

4. Уровень цен, безусловно, и здесь важен, но он опять-таки в конце списка. Гораздо важнее срок изготовления. Мы работаем на рынке электронной промышленности, где производят телефоны, планшеты — все знают, как быстро выходят новые модели. Каждый год, по несколько раз в год. Естественно, никто не будет ждать, пока вы будете делать оборудование два года. Есть стандартный срок разработки, установки, ее поставки и запуска в инсталляцию. На азиатском рынке этот срок у нас составляет 6−7 месяцев. На рынках бывшего СССР это от 4 до 6 месяцев, но там и оборудование проще.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

Европа. На этом рынке у нас несколько иной подход, потому что здесь есть очень сильные игроки, которые там давно и успешно продают. Попасть на этот рынок очень тяжело.

Прежде, чем туда выходить, мы съездили к конкурентам посмотрели на их производства — и были под очень сильным впечатлением. Это отличные компании: шикарные заводы, шикарная инфраструктура… Что в итоге помогло выйти на этот рынок:

1. Цена. Мы просто вынуждены на этом рынке быть дешевле. Цена не будет разниться в два раза, но она точно должна быть ниже. Однозначно.

2. Выставки и конференции. В Европе это отличный канал продаж. И там он работает лучше, чем на других рынках. Мы стараемся включать в наш маркетинговый бюджет все отраслевые выставки и конференции по нашей тематике, не пропускать ни одной.

Обменялся визитками, вернулся с выставки — и начинаешь обзвон. Главное — «выманить» потенциальных клиентов сюда, в Минск. Показать, что у нас тут настоящее серьезное производство, настоящий офис, работают люди.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

3. Гибкость и нешаблонные решения. Чаще всего если к компаниям, которым 50−70 лет и у которых обороты 50−200 млн долларов в год, обращаются за нестандартным решением — они, скорее всего, даже не возьмутся за заказ. Им это просто неинтересно. Они сытые, консервативные. У них налажено массовое конвейерное производство, они делают оборудование по своему брендбуку, продают его и отлично зарабатывают.

Они не будут ради $ 1 млн перестраивать свое производство, нанимать новых людей, специалистов. А мы будем. И даже не ради миллиона, а ради меньших денег.

Мы готовы создавать полностью новое оборудование, которого раньше на рынке не было. Приходит заказчик и говорит: «Хочу вот такое, его нигде нет — сделайте». На моей памяти мы ни разу не сказали «нет». Мы говорим «сделаем, денег только надо вот столько и от вас надо такое-то участие». И это наше главное преимущество на западном рынке.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

Это наш шанс получить референс для того, чтобы продавать потом и наше серийное оборудование. Потому что на любом рынке потенциальный заказчик, скорее всего, спросит вас, куда вы поставили свое оборудование, на какие предприятия? И поедут смотреть. И спросят, хорошо ли вы поставили, нет ли замечаний?

Что важно для продавцов

Что вы должны дать своим продавцам, чтобы они классно продавали.

1. Качественный продукт и уровень сервиса. Если вы серьезная компания, каждый ваш продавец должен быть уверен, что продает что-то действительно хорошее и что заказчик с помощью вашего продукта решит свою проблему. С такой уверенностью продавать гораздо проще.

2. Четкие правила взаимодействия с производством. Это про вечный конфликт производства с продажами — он был, есть и будет. Но должны быть правила: люди должны знать, как работает производство. Все процессы и регламенты.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

3. Возможность проводить переговоры очно, а не по телефону. Это своеобразное правило, но очень важное.

Я очень часто оцениваю работу продавцов по их отсутствию в компании. Хороший продавец всегда должен быть НЕ в офисе. И мы должны ему верить.

За последние 3−4 года мы ни разу не отказали менеджерам ни в одной командировке. Мы готовы оплачивать билеты, проживание — что угодно и сколько угодно, только продай. Человек должен быть уверен: договариваясь с заказчиком, он всегда может сказать ему «завтра я у вас». Точно так же он может пригласить заказчика: мы тоже все оплатим.

4. Возможность оперативно привлечь к продажам технического специалиста или руководство. Особенно хорошо это работает на рынке бывшего СССР. Такая уж у нас особенность, привычка — иметь дело с первым лицом. Поэтому продавец, опять-таки, должен быть уверен: если он позвонит директору, собственнику, председателю совета директоров и скажет, что надо прилететь на следующий день — тот прилетит.

И второй момент. Продавцы должны иметь хотя бы необходимый минимум знаний об оборудовании. В нашем случае на той стороне переговоров обычно не бизнесмен в джинсах, а технический специалист 40−50−60 лет. Он если почувствует, что к нему отправили молодого неопытного специалиста, который ничего в этой технике не смыслит, то даже разговаривать не будет. Поэтому каждый продавец должен быть обучен.

При этом у продавца должна быть возможность в любой момент привлечь к переговорам любого технического специалиста компании.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

5. Прозрачная и понятная система мотивации за достижения (при минимально закрывающим гигиенические факторы окладе). Мы на своем опыте убедились, что большой оклад (фиксированная часть зарплаты) — это плохо. Но когда вы берете сотрудника на работу, вы должны четко понимать, какие у него есть гигиенические ограничения: человек может снимать квартиру, у него могут быть обязательные выплаты по кредиту и т.д. Он скажет вам, что его устроят и $ 300 оклада, но потом выяснится, что у него затраты $ 400 в месяц — и в итоге он все равно уйдет или попросит повышения.

У нас есть четкие правила: какой бы продавец ни был, он сходу не будет получать большой оклад. Зарабатывать надо с продаж.

Мы берем студентов, берем людей с производства и переучиваем их в продавцов… Главное — чтобы человек был заточен на эту работу, на продажи.

Сколько нужно продавцов?

Есть экстенсивный путь развития компании, а есть интенсивный. И экстенсивный звучит часто в негативом контексте.

Мол, просто набрав больше продавцов, вы никогда не сможете увеличить свои показатели — так не бывает. Бывает. Берите больше продавцов!

Берите сразу пять: трое уйдут — останется двое. Берите много, пробуйте, смотрите на них. Не нравится — увольняйте. Это же небольшие затраты. И тогда у вас будет не воронка продаж, а труба.

Фото: Надежда Бужан, probusiness.io
Фото: Надежда Бужан, probusiness.io

Мы четко отслеживаем конверсию. Например: сколько работает продавцов и сколько коммерческих предложений они отправили. Мы знаем, сколько КП было отправлено, когда был 1 человек. И знаем, как изменилось это количество, когда в продажах их стало 12.

Есть мнение, что если продавец-звезда может продавать в пять раз больше всех остальных, но он несистемный, его нужно сразу увольнять. Я не согласен. Если продавец немножко выбивается из нашей системы, но при этом много продает, никто его увольнять не будет. Тем более, что мы продаем сложный продукт.

Как мы поступили с сильным, но «бессистемным» продавцом? Мы просто сделали его начальником продаж.

Постепенно, оставаясь продавцом, он превращается в системного человека, руководителя других продавцов. Начальник отдела продаж должен быть прежде всего лучшим в своем деле. И показывать своим примером, как нужно делать.

В продажах должна быть конкуренция. Если ее нет — ее надо создавать искусственно. Когда нам показалось, что у нас притормозили продажи, мы просто создали второй отдел продаж, которому разрешили работать по базе первого отдела. А почему нет? Пускай будет конкуренция, пускай каждый думает, как продавать.

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

0060140
Подпишитесь на рассылку «Про бизнес»