18 апреля
25 лет с А1: в честь своего дня рождения компания поздравила своих первых абонентов
| 1 | 1 | 2 | 1 |
Что происходит с бизнесами, когда их отделы продаж начинает «перетряхивать» консультант «со стороны»? Чтобы узнать это, мы пригласили в три разных компании эксперта по реорганизации отделов продаж Дмитрия Герасименю. На протяжении полутора месяцев сотрудники внедряли в свою работу изменения, которые предлагал Дмитрий. Сегодня мы познакомим вас с результатами финишного аудита первой компании-участницы — «Глобал Сервис Интернешинал» — и расскажем, чего ей удалось добиться за такой короткий период.
Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, продолжаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.
План работы с компанией «Глобал Сервис Интернешинал» и методику проверки ее основных показателей, а также результаты стартового аудита мы уже описывали здесь.
А вот какое заключение сделал Дмитрий после аудита:
«В ходе проверки было найдено множество ошибок и недоработок, которые требуют устранения. Но важно понимать, с чего начинать изменения. Чтобы отдел продаж работал бесперебойно и результативно, вначале нужно выстроить правильный "каркас" действий. Если этого не сделать, а прибегнуть к "заплатке" в виде тренинга по продажам и набора скриптов, можно поднять конверсию в продажу, но это даст разовый эффект. Не факт, что конверсия будет увеличена на постоянной основе.
ВАЖНО: в ходе "оцифровки" отдела продаж и составления декомпозиции была найдена ошибка. Конверсия в продажу за последние 4 месяца составила не 5,83% (как было заявлено в начале марафона), а 3,86%. Это стало следствием некоторого беспорядка в отчетности и отсутствия регулярной аналитики со стороны продаж. Но для собственника это обернулось дополнительным плюсом — ведь ошибку нашли и устранили еще на старте марафона».
В этой статье расскажем, какие бизнес-процессы были внедрены в работу отдела продаж за 1,5 месяца и с какими сложностями пришлось столкнуться на протяжении марафона.
Дмитрий Герасименя: Качественная разработка «фундамента» и внедрение инструментов продаж в работу компании обычно занимают от 2−3 до 6−7 месяцев. У нас было всего 1,5 месяца, за этот срок важно было не только повысить результативность работы отдела продаж, но и не навредить, не разрушить уже работающие процессы.
А значит, мы не могли существенно влиять на:
Что можно было сделать? Поскольку для всех участников марафона мы выбрали оценку результатов по конверсии в продажу (было-стало), то решили провести работу над ошибками именно в тех областях, которые могли повлиять на конверсию, причем повлиять быстро.
По результатам аудита был составлен план действий из 14 пунктов:
1. Декомпозиция со стороны продаж, маркетинга и финансов — фундамент для отдела продаж любой компании. Мы начали с проработки план-факта (ежедневного, еженедельного и месячного) для отдела продаж.
Оборот, на который нужно было выйти, мы разделили на средний чек и получили количество продаж, которое необходимо сделать. Так как конверсия была замерена в начале марафона из заявки в продажу, то мы понимали, что для обеспечения плана продаж нам нужно получить не менее 1200 заявок (с учетом заявленной на старте конверсии).
2. Посчитали количественные и качественные показатели (действия), которые влияют на продажи:
Полученные показатели разделили по неделям и по дням — чтобы внести их в план и правильно выставить задачи/приоритеты для менеджеров отдела продаж (с точностью до дня).
Так как цикл сделки составлял всего неделю, мы получили план действий для отдела продаж на каждый день. Ежедневные показатели всегда обладают погрешностью, но в течение недели конверсия должна была выровняться до реальных показателей.
3. Создали и внедрили форму отчетности для сотрудников отдела продаж.
Отчет о проделанной за день работе каждый присылал в течение дня:
4. Обучили собственника функциям РОПа. В любой продающей компании функционал РОПа носит обязательный характер, иначе теряется контроль над ситуацией в отделе продаж. Так как функции РОПа в компании не были прописаны и закреплены должным образом (как и карта рабочего дня руководителя), было принято решение, что на время участия компании в марафоне этот функционал будет выполнять собственник компании Велимир.
Прописали точные функции РОПа и карту рабочего времени, где были зафиксированы действия в течение всего дня и недели. Важно было не только прописать функционал, но и получить от собственника согласие на выполнение и понимание важности этих действий.
Карта рабочего времени РОПа позволила распределить приоритеты в работе отдела продаж и сформировать последовательность действий для выполнения плана продаж.
Однако в компании не действовал один из самых эффективных инструментов РОПа — плановые совещания.В компании проводили лишь «обычные» совещания, а этого было мало, поскольку никто не контролировал выполнение дневных планов сотрудников. Поэтому мы внедрили в работу 2 плановых совещания с командой: утреннее и дневное.
Утреннее (10−15 мин.) для постановки целей и задач на день:
Дневное (10−15 мин.) для проверки промежуточных итогов поставленных задач:
Дневное совещание необходимо, чтобы успеть скорректировать негативный результат дня, повлиять на него и изменить ситуацию в нужную сторону.
В конце рабочего дня РОП подводил итоги, делал корректировку и разбор ошибок, давал рекомендации по исправлению, планам на следующий день. Также проводил анализ, почему сегодня удалось продать так много или, наоборот, какие были допущены ошибки, почему не выполнили план. Плановые совещания ввели в постоянную практику.
5. Портрет клиента. Почти у каждой компании есть маркетинговый портрет клиента. Но он сильно отличается от того, что нужен отделу продаж. Первичный аудит показал отсутствие в компании «правильного» портрета клиента, поэтому мы занялись его написанием.
Мы прописали для портрета:
Когда портреты были готовы, мы точечно прописали «дорожную карту» клиента в компании. Для нового фундамента отдела продаж нам не хватало лишь расписать функции сотрудников, закрепить их регламентами и мотивацией.
Составили «квалификацию клиента».
Квалификация клиента — это оценка качества входящего лида на его пригодность для ваших продаж. Квалификацию необходимо проводить по срокам, бюджету, желанию, городу, целям и т.д.
6. Обучение сотрудников правилам продаж и общению с клиентами.
У каждого специалиста по продажам свои история и опыт/навыки, которые они получили в этой компании или предыдущих. Важно было их подтвердить и улучшить.
Было проведено обучение 8-шаговой системе продаж: 1) Подготовка. 2) Приветствие. 3) Установление контакта. 4) Выявление/формирование потребностей. 5) Презентация. 6) Работа с возражениями/сомнениями. 7) Продажа. 8) Дополнительная продажа.
Это базовое обучение, в большинстве своем менеджеры знакомы с этими этапами или что-то о них когда-либо слышали.
Но! Слышать и знать — еще не значит «понимать и внедрять».
Основной задачей этого этапа была выработка понимания потребностей клиентов и последовательности работы с ними. Ведь потребности клиентов — это не просто характеристики, а их ценности, «боли», стремление к безопасности и иные факторы принятия решений.
7. Прописали и внедрили в практику отработку ключевых сомнений клиентов.
Нужно было выработать у менеджеров понимание, что возражения клиентов — это не отказ, а сомнения, которые возникают из плохо проработанных потребностей и ужасной презентации; что с возражениями важно и нужно работать.
По завершении тренинга все сотрудники получили обязательное домашнее задание:
Пример отработки возражения «Я подумаю».
Ответ менеджера: «Я и сам бываю клиентом и прекрасно понимаю Ваши сомнения и желание подумать, взвесить это. Это правильно. Но вот, если честно, что скажете по поводу выгодности нашего предложения именно для Вас? Какие у Вас есть сомнения?»
После выполнения домашнего задания мы внедряли сценарий в работу и смотрели его в действии. К сожалению, не у всех получилось внедрить сценарий сразу: были как психологические барьеры, так и вопросы доверия («сработает ли?»). К счастью, часть сотрудников начала использовать данные инструменты и получила первые результаты — продажи. Это воодушевило остальных, и все начали применять изученные материалы на практике.
8. Проработали презентацию продукта со стороны выгод и преимуществ.
Доработали презентацию для клиентов, предоставив им выбор между планами А и Б. (которые решали разные запросы клиентов, в зависимости от их квалификации и сомнений).
9. Прописали, зарегламентировали и внедрили по 5 выгод и преимуществ компании/продукта.
Эти выгоды четко отвечали на два главных вопроса клиента: 1) Почему именно мы? и 2) Почему именно наша услуга/предложение?
Далее прописали и внедрили в работу по 5 офферов/аргументов на каждый из трех вопросов с ограничениями по времени:
10. Привели в порядок CRM-систему.
Провели «чистку» клиентов: удалили «пропавших».
Прописали правила работы в CRM:
11. Провели тренинг на аргументацию выгод.
После чего внедрили его результаты в работу и получили обратную связь от менеджеров со стороны практического применения. Внесли корректировки и снова внедрили в работу. Процесс пошел, и менеджеры начали получать первые результаты.
12. Разработали чек-лист для прослушивания звонков согласно сценарию общения с клиентами.
И внедрили на постоянной основе прослушивание звонков РОПом. Ему нужно было выборочно прослушивать 3−4 звонка сотрудника в течение дня и давать обратную связь по ним. Самые грубые нарушения прослушивались всем отделом продаж, чтобы сделать выводы и закрепить их.
Нажмите для увеличения
13. Внедрили нематериальную систему мотивации для отдела продаж.
Один из примеров:
Сотрудник с худшими показателями в течение дня (продажи, конверсии либо другие показатели) готовил для остальных «обучение». Либо — проводил планерку с отделом продаж, где разбирал свои ошибки и рассказывал, что предпримет для того, чтобы их исправить. Данные примеры отрабатывались через обучающий материал, который сотрудник сам находил на YouTube. Тем самым менеджер понимал, почему допускал данную ошибку, и устранял ее из работы.
БЫЛО:
СТАЛО:
Финальный комментарий Дмитрия Герасимени: Средний чек никак не изменился, поскольку компания работает с единственной услугой, стоимость которой также не менялась в течение марафона. Конверсия выросла почти в 2,5 раза за 1,5 месяца! Исходя из моего опыта, в отделе продаж компании можно внедрять еще много полезных нововведений: корректировать систему мотивации, оттачивать ведение CRM-системы, вводить дополнительные системы контроля и доработки «услуги» со стороны маркетинга, разработывать и совершенствовать новые продающие офферы. При внедрении всего этого в практику конверсию в продажу можно теоретически довести до 20%! Но это уже будет за рамками нашего марафона.
А с чего все начиналось, можно прочитать здесь.
От редакции: Не пропустите финал марафона и честные комментарии руководителей компаний! Подписывайтесь на наш Телеграм-канал и следите за обновлениями!
18 апреля
25 лет с А1: в честь своего дня рождения компания поздравила своих первых абонентов
17 апреля
«Чего хотят женщины»: Белагропромбанк запустил пакет услуг для женщин в бизнесе
17 апреля
Выпадают волосы? В Турцию ехать не обязательно! Рассказываем о методиках медцентра «КОДЕРМ»
17 апреля
Пора на RACE! БНБ-Банк приглашает собственников и руководителей бизнеса на конференцию в Минске
16 апреля
Как выстраивать сильный бренд на белорусском рынке? Узнали у лауреатов премии «Бренд Года»
15 апреля
МТС в 2023 году: устойчивое развитие, инновации и новые вершины успеха
15 апреля
Элит Эстейт и Тинькофф заключили крупную сделку на рынке офисной недвижимости
12 апреля
Виртуальный офис по подписке: А1 предоставил доступ к услуге Яндекс 360 для бизнеса
