10 ошибок найма, или Как подарить идеального сотрудника конкурентам

Большинство компаний допускают одни и те же промахи при подборе и найме специалистов — от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. А особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж. Как этого избежать и на что стоит обращать внимание? Об этом поговорили с основателем компании StudyOn.pro Дмитрием Герасименей. В этой статье — самые частые ошибки, которые до сих пор совершают компании при формировании штата отдела продаж.

**Дмитрий Герасименя**
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

1. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего они нужны. Когда под рукой есть чек-лист качеств, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более четкий и точный, реальный — обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя — 30 лет, реальный — 25–35 лет
Шаблон «продающей» вакансии (с указанием основных пунктов, важных для сосикателя)
Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего)
Скрипт проведения собеседования (массового и индивидуального).

2. Отсутствует автоматизация подбора персонала и статистика по каждому из этапов

Для чего они нужны. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель — мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте автоматизация представлена воронкой со следующими пунктами:

Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охваты, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьезная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).
Охват по каждой вакансии (зависит от названия/заголовка вакансии и ее принадлежности к профессиональной области. Но в среднем — от 200 до 2000 человек)
Количество откликов на каждую вакансию (для «холодных» продаж нормой считается 20–30 откликов, для «теплых» — от 70 до 200)
Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме)
Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30–60% от тех, кто прошел телефонные интервью)
Количество дошедших на собеседования (обычно это 60–70% от назначенных собеседований, зависит от времени и дня недели. Так, понедельник и пятница — плохие дни для «доходимости» кандидатов, а вторник, среда и четверг — хорошие).

Поиск сотрудников — это тоже продажа услуг компании.

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если все это присутствует — добавляются пункты:

Количество дошедших до обучения (80–90% из прошедших собеседование)
Количество допущенных к зачету (60–70% от тех, кто начал обучаться)
Количество дошедших до экзамена (70–80% от числа сдавших зачет)
Количество заключенных рабочих контрактов (20–30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, а потом уже только допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали все наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика — подготовили серию обучающих видео по 10–15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачет (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего еще один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен. Все вопросы для зачетов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

3. Сначала функции — затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны четко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии. И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий. Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или ее ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

4. Рекрутеры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но еще хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо — в стране не так много курсов повышения квалификации для кадровиков, и непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутеров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из мого опыта, это всего 5–10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами — агрегаторами вакансий.

5. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей, как правильно составить вакансию. Однако большинство компаний воспринимают эти шаблоны как инструкцию и руководство к действию и заполняют вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности — требования — условия — опыт работы».

А ведь одному только пункту «на каких условиях мы будем взаимодействовать» — нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов. Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает ее охваты и конверсию в отклики.

6. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно — в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается — компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» — в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

7. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые мы будем задавать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берем на работу руководителя отдела продаж (далее — РОП), то требования возрастают еще больше. Рекомендую прозвонить минимум (!) 3–4 компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определенной внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем РОПа на мебельное производство, просматриваем вакансию руководителя, который оставил отклик. У него указаны 3 места работы (продолжительные) в должности именно РОПа. Звонок в первую компанию — ответ: «У нас кандидат не работал в качестве РОПа, был менеджером, который даже не прошел испытательный срок». Во второй и третьей компании мы получили аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал, причем — по-крупному, в надежде, что эти вещи никто проверять не станет.

8. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения кандидатов, их адаптации

На рынке Беларуси действуют несколько десятков тысяч «продающих» компаний. И представьте, что все они охотятся на одного человека — РОПа. Допустим, у вас большая компания и 5 этапов собеседования на вакансию РОПа. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это — 3 этапа. Тем самым конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше. И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования — ваш идеальный кандидат все ближе к конкурентам.

Хорошие кандидаты не ждут долго предложения о работе.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за 2 недели. А вот на поиск крепкого РОПа — из-за дефицита кадров в стране — у компании сейчас уходит в среднем по 2–3 месяца.

9. Не предлагайте продавать ручку

Исходя из моего опыта, порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий РОП.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами ее продать. Да и в целом продажа ручки — не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да еще и в условиях ограниченного времени — довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит — лучше оценить его профессиональные навыки.

10. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих, даже больших, компаниях, новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель — считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности. Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание — для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно — во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Нулевой этап в продажах — это подготовка и адаптация специалиста в компании.Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой четко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из четких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.