Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,56 USD 2,5629 -0,0079
  • 3,02 EUR 3,0187 +0,0049
  • 3,29 100 RUB 3,2939 -0,006
Продажи
«Про бизнес» 9 октября 2020

«И тут начался детектив…» Кейс: как найти вора в коллективе и за полгода вдвое увеличить конверсию в продажи

Фото: autocentre.ua
Фото: autocentre.ua

Недавно Дмитрий Герасименя рассказал нашему порталу о самых частых ошибках, которые регулярно совершают 70% бизнесов. В этот раз он показал, как поиск и устранение этих ошибок в конкретном бизнесе позволили вдвое увеличить конверсию в продажи. В этой истории интересно все: сфера деятельности заказчика, его расположение и почти детективная история по выявлению «предателя» в коллективе… Дело было в Барселоне.


Дмитрий Герасименя
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

— Два года назад ко мне обратился русскоговорящий заказчик из Барселоны. Он владел специфическим бизнесом: сетью СТО, которые занимались только ремонтом механических коробок передач и систем сцепления. В Барселоне самый старый автопарк в Европе, поэтому ниша была «рабочей». Но действовавший уже порядка 5 лет бизнес уперся «в потолок» — клиентов не становилось больше, продажи услуг шли неровно. Компания ежемесячно вкладывала порядка 10 000 евро в рекламу и продвижение, но на росте это не отражалось — выручка словно замерла на отметке около 40 000 евро в месяц (мы рассматриваем только продажу услуги, без запчастей и дополнительных работ).

Изначально с собственником познакомились в Москве на курсах «Бизнес Молодости» мои партнеры по маркетингу, компания «Increase». По приезде в Минск они рассказали об этом запросе и проблемах. Мы созвонились с заказчиком, сформировали общие цели и задачи по проекту и вылетели в Испанию, чтобы разобраться в ситуации на месте.

Боль клиента: низкие продажи.
Запрос клиента: аудит, оцифровка процессов и возможная реорганизация отделов маркетинга (ОМ) и продаж (ОП).

Какие проблемы мы выявили

Со стороны маркетинга — отсутствие системы и контроля достижения результата, а именно:

  • Отсутствие выделенных телефонных номеров на различных каналах привлечения клиента, вся реклама была завязана всего на один номер. Например — для рекламы на радио нужен был другой номер телефона, чем для рекламы в интернете. Это позволило бы отслеживать, откуда приходят клиенты
Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Отсутствовали метрики на сайте. В компании не смотрели показатели Google-аналитики и Яндекс.Метрики вообще. У них даже не было доступов к статистике: компания платила удаленщику, который кое-как настраивал рекламу и присылал какие-то минимальные сводки. Но отчетность была непрозрачной (ее нельзя было проверить) и почти не анализировалась
  • Не замеряли конверсию с сайта. Маркетологи не имели понятия, сколько заявок они получают с сайта в пересчете на количество его посетителей
  • Малое количество предложений (офферов) для клиентов. По факту, компания работала с единственным оффером: «Мы все делаем за 161 евро». Причем цена была указана за ремонт мелкой проблемы, а отделу продаж было интересно продавать более дорогостоящие ремонты, которые в перспективе уберегли бы клиентов от поломок авто
  • Целевая аудитория (ЦА) не была разбита на несколько категорий. Никто не делил клиентов — все они уходили в общую воронку продаж, вне зависимости от количества обращений, возраста их авто и т.д.
  • Не было офферов для юридических лиц (пожарных, полиции, муниципальных служб и т.д.).

Со стороны отдела продаж:

  • Не было оцифровки процессов в CRM-системе. Сама система (amoCRM) в компании была установлена, но ее никто толком не вел, клиентов не отслеживали, показатели работы менеджеров не снимали
  • Значительная часть клиентов «терялась». Поскольку не вели CRM, то половине клиентов просто не перезванивали — и люди уходили в другие сервисы
  • Завышена окладная часть продавцов. Средняя зарплата по Барселоне на тот момент была в районе 1200-1300 евро, а сотрудники отдела продаж заказчика получали 800–900 евро окладной части + 20% бонусов. Они могли не выполнить план продаж и заработать 900 евро, поэтому находились в зоне комфорта
  • Малое количество звонков. Менеджеры совершали всего по 15 звонков в день, несмотря на то, что заявок поступало в 2 раза больше. Тут, разумеется, имел место и менталитет — люди работали в свое удовольствие, не хотели перетруждаться, плюс — «сиеста и маньяна»
  • Менеджер по продажам выполнял сразу несколько функций. 1) Обработка заявок (записать клиента на осмотр, во время которого уже продавали услугу). 2) Расчет стоимости ремонта данного автомобиля (подбор запчастей, связь с поставщиками, выбор между новыми и б/у запчастями и т.д.). 3) Сопровождение клиента с момента его приезда на СТО, оформление счет-фактуры.
Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

При анализе карты рабочего времени специалиста мы выявили, что 35% времени уходит на обработку заявок, еще 35% — на просчет стоимости авто, оставшиеся 30% — на сопровождение клиента и оформление счет-фактур.

  • Не было целевого обучения продажам. Все работали кто во что горазд, исходя из личного опыта и своих представлений о том, как продавать клиенту
  • Отсутствовали прописанные скрипты. Телефонные переговоры с клиентами часто проходили по «произвольной программе», что сказывалось и на их эффективности, и на потраченном на звонки времени менеджера.
  • Существовал удаленный отдел продаж в Чили, где не было оцифровано вообще ничего. Там работало 3 человека, им доводили усредненный план, связь с Барселоной держали только по WhatsApp. В итоге вообще не было понятно, чья конкретно заслуга в конкретной продаже
  • Заказчик выполнял три роли: собственника (инвестора), директора и руководителя отдела продаж. У него не было четкого разделения по функционалу, из-за чего страдали все три составляющие. Он не контролировал менеджеров, нерегулярно проводил планерки, недостаточно времени уделял развитию компании
  • Подбором персонала занимались все кому не лень: от финансиста до менеджера по продажам. Никто не понимал, как правильно искать сотрудников и где, поэтому в ход обычно шло сарафанное радио. Да и к смене персонала относились неохотно, потому что по закону при увольнении сотруднику нужно было выплатить три зарплаты
  • Отсутствовали портреты клиентов. Менеджеры не понимали, кто их клиенты, по каким категориям их можно разделить и какие боли каждой категории они могли закрывать.

Мы провели 1,5 месяца в Барселоне, а затем уже снимали метрики и работали с процессами и персоналом дистанционно. 

Что мы сделали

Со стороны маркетинга: 

  • Поменяли номера телефонов для разных каналов привлечения клиентов, чтобы получить аудит. Выяснили, что на радио выделяли 4–5 тысяч евро ежемесячно, а оно оказалось нерезультативным: из этого канала приходило 2–3 человека в месяц. Собственник был в шоке, потому что он вкладывал туда деньги на протяжении последних 3 лет
  • Исправили сайт, переработали рекламные объявления со стороны Google, отказались от рекламы на нецелевую аудиторию, добавили новые офферы (как для физических лиц, так и позже — для юридических). Тем самым быстро увеличили конверсию сайта с 3% до 10% и получили большее количество лидов
  • Добавили счетчики на сайт и смогли снимать понятную, измеримую статистику по каналам прихода клиентов
  • Исходя из этого — стали понимать стоимость лида и стоимость продажи услуги этому клиенту. Перераспределили бюджеты на источники рекламы, которые приводили клиентов
  • Разбили ЦА на несколько категорий и уже им направляли новые офферы. ЦА рассортировали по возрасту и состоянию авто. Новое авто — высылали оффер: «Сохраните деньги и сделайте лучше сейчас, чем вкладывать в 2 раза больше потом». Среднее состояние: «Ремонт нужен был вчера, делайте срочно, это — безопасность вас и ваших близких». Старое авто: «Аварийное состояние, но у нас для вас есть спецпредложение». Новые автомобили по окончании ремонта уходили в воронку «постоянные клиенты»
Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Обновили договоренности с подрядчиком собственника по рекламе. Вначале подрядчик не давал нам доступы, в том числе и для того, чтобы скрыть какие-то недочеты в своей работе. Мы убедили собственника в том, что ему эти доступы нужнее, чем нам. Провели разъяснение, для чего ему цифровые метрики и почему он их должен контролировать (чего он не делал раньше).

Со стороны отдела продаж:

  • «Побороли» менталитет менеджеров по продажам. Когда мы приехали с собственными наработками (системы мотивации и автоматизации, скрипты и т.д.), которые уже «откатали» на СНГ — столкнулись с тем, что на европейском рынке это не работает. Мы привыкли ставить продавцам по 40–50 звонков в день, здесь нам сразу ответили: «Мы этого делать не будем». Мы встретили сильное сопротивление и неприятие. У испанцев нет разделения на сотрудник/личность, они все считают себя личностями. Они даже руководителя не воспринимают как босса, а как коллегу, но чуть постарше. Поэтому нам пришлось заслуживать доверие менеджеров и РОПа
  • Декомпозировали все процессы продаж. Показали собственнику каждый отдельный процесс. Расписали план продаж на средний чек и действия. Действиями стали: 1) Запись на СТО. 2) Продажа услуг. 3) Оплата. 
  • Расписали, какое количество действий должен выполнять каждый продавец в день: сколько заявок он должен обрабатывать, сколько звонков делать, какое количество записей на ремонт он должен осуществить, какой должен быть приблизительный средний чек и к какому количеству продаж все это должно привести. В итоге менеджеры стали делать от 30 до 40 результативных звонков в день
  • Пересмотрели систему мотивации. Старая, основанная на комфортном окладе просто не работала. Мы понимали, что если резко пересмотрим оклады, то сотрудники начнут увольняться, — это изменение важных условий труда. Поэтому мы поступили по-другому. Первым делом — выделили одного из специалистов и сделали его руководителем ОП. К нему было больше доверия со стороны других менеджеров.
Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

Вторым действием мы начали по чуть-чуть понижать окладную часть и повышать бонусную. Так менеджеры смогли бы зарабатывать больше, чем раньше, и для них это было менее стрессово. Мы все показали им и объяснили на цифрах

  • Ввели ключевые показатели эффективности: конверсии в записи на СТО, в продажи и т.д. Ввели понижающий и повышающий коэффициенты. Внедрили не только общий, но и индивидуальный план продаж
  • Настроили заново работу в amoCRM. До нашего вмешательства система фактически не работала. В общей воронке было около 5 тыс. клиентов, но они были разбросаны, находились в непонятном состоянии. Поэтому не работала аналитика, менеджеры не могли понять, на что им обращать внимание, куда звонить и т.д. Мы все настроили, перебрали базу клиентов: самых старых перенесли в резерв, а более-менее свежих — разбили по категориями
  • Ввели регулярность ведения CRM-системы. Поначалу это вызвало сопротивление: нас убеждали, что это неэффективно, не работает и т.д. Но постепенно мы доказали обратное: подключили оцифровку процессов и клиентов, создали воронки продаж для каждой категории, каждому этапу прописали определенные речевые модули (как нужно было отрабатывать каждый этап этой воронки)
  • Ввели прослушку звонков. На этом этапе мы получили из филиала в Чили огромное сопротивление: нас убеждали, что это не работает в их стране, что это неправильно чисто по-человечески и т.д. Нас вводили в заблуждение, нам откровенно врали. Тогда мы начали проводить совместные Zoom-конференции с собственником. Когда он убедился, что сами чилийцы тормозят процесс нововведений, — дело сдвинулось с мертвой точки. Собственник повлиял на чилийцев, и менеджеры, наконец-то, стали вести CRM. На это ушло полтора месяца, но когда это произошло, мы сняли аналитику и увидели, что они работают совершенно неэффективно
  • Разобрались с филиалом сети в Чили. 

Когда мы стали снимать показания с CRM-системы, увидели парадокс: менеджеры выполняли мало действий, но продаж было много. Мы не могли понять, почему: откуда берутся все эти записи новых клиентов, это противоречило базовой логике. Мы решили разобраться в ситуации досконально: ведь если этот инструмент был настолько эффективен, его можно было внедрить и в Барселоне. И тут начался детектив...

Стали сравнивать с работой отдела в Барселоне и увидели, что в CRM-системе некоторые клиенты «вываливаются» из воронки и пропадают, их нельзя было найти. Сперва грешили на трудности «переходного периода»: когда у каждого из менеджеров по 500 клиентов — такое может происходить, — всех отследить сложно. Тогда мы решили копнуть глубже и...

  • Установили программы мониторинга. Мы начали смотреть, о чем общаются в мессенджерах специалисты из Чили, и увидели интересную картину. Оказалось, что часть рабочего времени они вообще не общаются, а часть — общаются неэффективно. Мы видели, что иногда работает два из трех менеджеров, иногда — вообще один. Тогда мы...
  • Поставили камеры наблюдения в офисах. В итоге выяснили, что чилийский начальник отдела продаж практически не работал, а за него отдувались две девушки-сотрудницы, которые заходили в CRM под его аккаунтом. Но это все еще не объясняло, откуда в Чили столько продаж при малом количестве действий. Мы продолжили разбираться.
Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

Отследили по CRM, что в 12 ночи наш РОП из Барселоны переводила статусы гипер-горячих клиентов: меняла ответственного и исполнителя с местного на чилийского. То есть по факту забирала у своих менеджеров клиентов, отдавая их специалистам из Чили!

Когда мы вызвали девушку для разговора, она сделала круглые глаза и сказала, что этого не делала. Ей это действительно было невыгодно: ее KPI касались только Барселоны. Но логи в CRM утверждали: изменения вносила именно она, логин и пароль принадлежали ей. Мы заподозрили, что систему могли хакнуть, и связались с техподдержкой amoCRM, спросив у них, как такое вообще возможно.

Оказалось, что ранее РОП из Чили самовольно связался со специалистами из amoCRM, представился руководителем из Барселоны и сказал, что ему нужны доступы в связи с тем, что он не может войти в систему. Он раньше работал в Барселоне и у него остались доступы к почтовым ящикам, с которых он и написал в техподдержку. Ему эти доступы предоставили, и он по ночам «переключал» на свой филиал результативных клиентов из Барселоны. Этого никто не мог заметить, поскольку работа системно не велась. Мы нашли вора!

Когда мы вскрыли эту схему, показатели эффективности ОП в Чили начали падать. Но собственник не хотел отказываться от филиала, дав людям возможность измениться, работать по новым регламентам. Они попробовали, но не справились. Тогда мы приняли совместное решение закрывать филиал в Чили, но делать это постепенно, чтобы не лишиться клиентов и трафика. В итоге филиал закрыли и наняли новых специалистов в Барселоне.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Исходя из карты рабочего времени сотрудника, мы наняли отдельного человека, который занимался расчетом стоимости ремонта авто, для этого ему прописали все бизнес-процессы. За счет этого все продавцы освободили себе до 33% рабочего времени
  • Функцию заполнения счет-фактур забрали у продавцов и отдали помощнику бухгалтера, доведя ей одновременно план по «закрытию» счет-фактур с оплатой за каждую. Таким образом продавцы освободили себе еще порядка 30% рабочего времени
  • Начали внедрять скрипты продаж и сценарии общения с клиентами на каждом этапе воронки.

Результаты

У менеджеров появилось почти в 3 (!) раза больше рабочего времени, чтобы заниматься прямыми продажами. К чему это привело:

  • Выросла конверсия из звонка в запись — также в 3 раза. Но поскольку фактор доходимости до сервиса все же оказывал влияние, то...
  • Конверсия из записи в продажу выросла в 2 раза
  • Количество ремонтов увеличилось: с примерно 220 машин в месяц до 250 в первые 2 месяца. Затем — до 275 авто (в следующие 2 месяца) и затем — до 300 авто в месяц (после полугода).

Когда мы увеличили количество заявок и продаж — СТО перестало справляться, ремонтов стало очень много. Мы пообщались с собственником, спросили про систему мотивации, загрузку и т.д. Он установил приложение по контролю загрузки подъемников и сам нашел у себя ошибку: у автомехаников, опять же, была высокая окладная часть. Тогда собственник поменял систему мотивации на сдельную. Часть сотрудников из-за этого уволилась, и начался небольшой спад по ремонтам. За несколько месяцев людей добрали, и загрузка стабилизировалась.

Вывод

Практически любой бизнес в любой момент существования имеет свои уязвимости. Если они влияют на эффективность — чем раньше вы с ними разберетесь, тем лучше. Иногда это можно сделать своими силами, иногда — имеет смысл пригласить экспертов со стороны. В любом случае если что-то не работает — это нужно менять.

Читайте также