Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,56 USD 2,5629 -0,0079
  • 3,02 EUR 3,0187 +0,0049
  • 3,29 100 RUB 3,2939 -0,006
Продажи
«Про бизнес» 1 октября 2020

70% бизнесов совершают эти ошибки. Проверьте, какие из них допускаете вы

Фото: www.nicklausmarketing.com
Фото: www.nicklausmarketing.com

«Почти 70% бизнесов совершают одни и те же ошибки в основных бизнес-процессах», — считает Дмитрий Герасименя, собственник компании StudyOn.pro. Он занимается построением и реорганизацией отделов продаж уже более 7 лет, его клиентами стали порядка 120 компаний из 42 стран — самого разного уровня и профилей деятельности. За это время Дмитрий вывел список основных ошибок, которые регулярно совершают бизнесы. Своим видением он поделился с сайтом «Про бизнес».


Дмитрий Герасименя 
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж
собственник компании StudyOn.pro


 — Я не сторонник «человеческого фактора». В моем понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и понимать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть 5 общих категорий, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки. Это:

  1. Подбор персонала.
  2. Адаптация специалистов в компании.
  3. Система мотивации. 
  4. Продажи. 
  5. Автоматизация бизнес-процессов.

 
Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутеры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть еще градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.
  • Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продает» ее, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.
  • Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».
  • Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутеры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутеры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Сотрудник — это инвестиция, важно понимать, сколько он принесет в будущем и как быстро окупится.

  • Рекрутеры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нем он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.
  • Не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутер должен позвонить минимум 3 людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».
  • Не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определенный период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или ОП.

 Адаптация специалистов в компании

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперед, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.
  • Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: на многих фирмах существует лишь обучение по продукту.
  • Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана четкая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.
  • Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.
  • Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.
  • Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель (в случае сложного продукта, например — ИТ-разработки).
  • Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.
  • Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму денег (зарплату сотрудника) и разделить ее на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до 1 месяца. Если более 1–2 месяцев, то ее можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.
  • Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.
  • Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса может выступать: покупка более комфортного кресла, грамота «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.
  • Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.
  • Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.
  • Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного ему предложения.
  • Зарплата не прозрачна, ее сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать одним свойством: ее можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.
  • Заработная плата не прописана четко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором четко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах четкие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать 5 коммерческих предложений, съездить на 2 встречи, совершить 1 продажу.
  • Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут четко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.
  • Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.
  • Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.
  • Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведем клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.
  • Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объеме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные ИМ-позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.
  • Не прописаны выгоды и преимущества работы (офферы) с компанией. Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в стране, у других такого нет). И так далее. 

 Автоматизация бизнес-процессов

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com
  • Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, все делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.
  • Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно все, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.
  • Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.
  • CRM-система есть, но ее не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.
  • Отсутствует учет времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учета есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.
  • Не ведут и не контролируют учет потерянных клиентов. А это не только дает представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.
  • Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведет к искажению ключевых показателей.

Вместо вывода

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплоченная команда профессионалов, стоят четкие задачи и анализируется их достижение.
 

Читайте также