Top.Mail.Ru
Войти
Продажи
«Про бизнес» 3 марта 2020

«Страшный кадровый голод!» — что делать? Андрей Голованов о том, как растить своих продавцов

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Многие руководители заявляют: «Страшный кадровый голод, негде взять замотивированных, классных людей». У вас есть такие проблемы? А как вы относитесь к тезису, что вырастить продажника проще, чем найти готового?

Андрей Голованов, предприниматель, автор международного проекта PRACTICUM — системы подготовки менеджеров по продажам для В2В и В2С компаний, на встрече Клуба Про бизнес поделился, почему так важно выстроить свою систему обучения в компании, как это сделать и какие принципы помогают закрывать сделки. Приводим ключевые тезисы его выступления.

— Успешные, подготовленные сотрудники уже корнями вросли в свои фирмы. А значит, найти на рынке труда готового специалиста уже очень сложно. Выращивать, обучать сотрудника — проще.

Есть еще несколько аргументов, почему обучение необходимо.

Продажи — это спорт. Если вы делаете зарядку не каждый день, а время от времени и на халяву, то пресса не будет. Если вы вне зависимости от настроения идете в зал 3−4 раза в неделю и еще каждый раз повышаете планку — вы красавчик. Или приведу в пример боксеров: они же не тренируются во время поединка на ринге. Основная часть тренировок проходит за пределами ринга. Но почему продажники часто тренируются сразу на клиентах — без подготовки?Давайте будем честны: никогда ваши менеджеры не будут продавать продукт так же, как и вы, руководители. Возможно, вы не обладаете специальными знаниями по переговорным техникам, но вы больны своим продуктом, это ваше детище. Поэтому вашим менеджерам нужны система, регламенты и контроль за их исполнением.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Желание развиваться. Приведу еще один факт: деловой журнал «Коммерческий директор» ежегодно публикует статистику, какие условия важны для соискателей в сфере продаж. На первом месте всегда деньги, это неизбежно. На втором месте, как ни странно, командировки, сложные проекты, возможность работать удаленно и со свободным графиком. На третьем месте почти всегда — обучение. Люди хотят учиться!

Если вы им эту возможность не даете — они будут учиться сами, например, по роликам на YouTube, где очень много видео о том, как открыть свой бизнес: «пиццерия по франшизе», «гарантированная окупаемость за полгода» и так далее. Вы даже не заметите, как ваш менеджер по продажам перестроится на другую волну. Вроде как и на вас работать будет, но уже вполсилы, ведь в своих мыслях он уже давно владелец пиццерии. Поэтому лучше подсовывать своим сотрудникам правильные для вас знания, и не будет опасения, что они уйдут в свободное плавание.

5 заблуждений руководителя об обучении

1. Руководитель все знает о технологиях продаж, но сотрудники не знают ничего. Создается иллюзия, что ты как руководитель крутой, но продажи все равно падают, а ты продолжаешь искать причины не там, где надо: в маркетинге, продукте, экономике страны, политике государства и т.д.

2. Руководитель всё знает. Сотрудники всё знают. НО не применяют ничего. Менеджеры продают как умеют, по чуйке, без какой-либо системы, поэтому конверсия в сделку низкая, чек маленький, и они постоянно выпрашивают скидки для клиентов.

3. Руководитель всё знает, имеет опыт, но не может передать его сотрудникам, так как знания не систематизированы. Представьте: вы как руководитель — красавчик, можете продать кому угодно. Сотрудники у вас спрашивают: «Круто, а как мне так делать?» Вы хлопаете по плечу и говорите: «С опытом придет». Так а что делать конкретно-то?

4. Руководитель всё знает, может научить, но нет времени, чтобы на целый день, а лучше два погрузить сотрудников в эту непростую тему психологии продаж. Менеджеров постоянно ругают за низкие показатели, невыполнение планов. Руководство ссылается на то, что «инструкции есть, а вы их не соблюдаете». Значит, обучать должен кто-то другой — например, внутренний специалист либо приглашенный эксперт.

5. Руководитель всё знает, передал сотрудникам знания как систему, но нет времени их контролировать, нет точек контроля, чек-листов. Менеджеры со временем привыкают к замечаниям руководителя и перестают прислушиваться к ним. Нет оцифровки эффективности менеджера.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Приведу хороший пример. Компания звонит по всей России в школы и вузы и продает удаленные курсы повышения квалификации. Каждый день сотрудники начинают с отработки возражений. Выходит к ним руководитель отдела продаж и говорит: «Девчата, представьте, что я завуч, отвечаю за подготовку и переподготовку и мне не нужны ваши курсы. Как отреагируете?» Потом продолжает: «Теперь мне дорого. Как будете реагировать?» И так постоянно, чтобы менеджеры эти заготовки довели до автоматизма.

Во второй половине дня этот же руководитель выгружает из CRM три звонка и проводит разбор полетов. Но не ругает менеджера, а сначала спрашивает: «Катюша, как бы ты себя оценила?» — «Ну, на семерочку». — «А почему не на три?» И Катюша начинает себя хвалить. Руководитель ее поддерживает: «Супер, а почему же тогда не на 10?» И Катюша начинает себя анализировать, критиковать. Как итог, Катюша сама себя похвалила, поругала, получила ценные вводные от руководителя и понимает, что нужно исправить. На этот разбор полетов сотрудники не идут как на плаху, а с радостью, потому что критика руководителя отсутствует.

И последнее заблуждение: «любого можно научить продавать». Вообще ни разу. Недавно у меня была встреча с представителями банка по поводу обучения продавцов. Мне рассказали потребности, я привел свое видение, и мне в ответ: «Нет, наши менеджеры не будут так делать». А зачем мы вообще встретились, если ваши менеджеры не готовы учиться?

Как организовать обучение продавцов?

В компании должен быть человек, который курирует обучение. Если у вас малый бизнес, кому как не руководителю отдела продаж этим заниматься. Если бизнес крупный, где руководителю нужно самому ездить на встречи и продавать, пускай этим занимается HR. Кто-то всегда должен слушать разговоры, анализировать, проставлять ошибки по чек-листу. Было бы здорово, если бы сами менеджеры себя анализировали, но не все находятся на такой волне энтузиазма, чтобы это делать.

Компании нужен тренер по продажам — внутренний или внешний. Если вы можете позволить себе регулярно привлекать тренера со стороны — отлично. Но идеальная ситуация — иметь в штате человека, который постоянно будет прокачивать продажников и каждое обучение, которое вы инициируете со стороны, тоже будет проходить и поддерживать в дальнейшем.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Нужны материалы для обучения. Все, что не прописано на бумаге, — не исполняется. Когда я работал в турфирме, то обязал своих менеджеров (их было 4) каждую неделю выгружать из CRM по три своих лучших звонка, из них выбирал три самых удачных и присуждал первое, второе и третье место. В конце месяца менеджер, набравший наибольшее количество баллов, получал вознаграждение. Уже за первый месяц у меня скопилась шикарная база звонков.

Руководитель должен вовлекаться. Часто, когда я договариваюсь о тренинге, то спрашиваю руководителя: «Вы же тоже будете участвовать?» — «Нет, я же не продаю, это им надо». Все, это труба!

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Я не могу за условные два дня обучения поменять навыки отдела продаж, это как накачать кубики на прессе за два дня. Я укажу вектор развития, дам инструменты обучения и контроля, а дальше руководитель должен это продолжать.

Тренинги не проводятся раз в пятилетку или в год — это ежедневная работа. Утром руководитель выходит и отрабатывает возражения — вечером разбор полетов по звонкам. Тренер по продажам — как фитнес-инструктор: может объяснить, сколько раз и в каких подходах качать пресс, но за вас он качать его не будет. Он может показать, как продавать, но не может продавать за менеджеров, это должен контролировать руководитель. После того как любой тренер уйдет от вас, ваша задача — продолжать это делать каждый день.

Принципы эффективных продаж

1. Продавая, решай проблему клиента, а не свою проблему за счет клиента. Менеджер должен помочь человеку принять правильное решение. Если из разговора я понимаю, что мой продукт сейчас не нужен или не нужен в принципе, то не буду «впаривать».

2. Определил потребности — демонстрируй возможности. Расскажу на примере салона Toyota в Калининграде. Клиент приходит в салон и говорит: «Покажите мне Toyota Camry». Ему в ответ: «Camry у нас представлена в трех комплектациях, давайте я вам покажу». И вот менеджер «шпарит» про все эти комплектации, предлагает тест-драйв.

А как же вопросы? «На чем вы ездите сейчас? Что важно при выборе? На что обращаете внимание? Может, еще какие-то марки держите в голове?»

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Когда мы обучили менеджеров этого салона выяснять потребности, оказалось, что почти все их клиенты параллельно рассматривают модели Kia Optima и Mazda. Естественно, это значит, что менеджер должен уточнить: «Скажите, а в салонах Kia или Mazda уже успели побывать? Что там понравилось и чего не хватило?» — и презентовать модели автомобилей с тех качеств, которых клиенту не хватило в других моделях, чтобы он поймал контраст сразу.

3. Создал ценность — называй цену. Клиенты никогда не выбирают по цене, хотя многие менеджеры считают иначе. Люди не боятся потратить деньги — они боятся принять плохое решение, то есть задорого купить то, что можно купить дешевле, или купить какую-то хрень и потом с ней мучиться. Задача менеджера по продажам — убрать эти страхи.

4. Узнал позицию клиента, потом работай с ценой. Даже если клиент настаивает, рассказывайте сначала о продукте, потом о цене, когда он уже положил на чашу весов ценность вашего продукта. Если человек не знает этой ценности, то сравнивает с какими-то аналогами, которые ими могут не являться.

К примеру, в сфере логистических услуг, казалось бы, какая разница — везде фуры, кто дешевле, тот и победил. Но простите, там столько нюансов: оформление документов, скорость загрузки, погрузки, насколько быстро агент реагирует на форс-мажоры, сервисные составляющие, за которые, если вникнешь, ты готов переплатить, лишь бы избежать геморроя.

Если клиент просит скидку, то она должна быть чем-то продиктована, например: «С удовольствием, если вы скажете, какую часть продукта не хотите», или «При определенном объеме партии», или «Если деньги вперед».

Подпишитесь на «Витамин А», чтобы читать целиком, или авторизуйтесь, если уже подписаны.

Подписаться на «Витамин А»

Закрытый образовательный контент, поддержка экспертов и инвесторов — на одной платформе за 29 BYN/месяц.

Если Вас также интересует банковский пакет услуг для бизнеса, то рассмотрите совместное предложение от Альфа-Банка и Про бизнес — ПУ «Витамин А». Оставьте заявку, чтобы узнать подробности

Сейчас на главной