«Непотопляемые» мифы о дебиторской задолженности. Как разобраться с ней раз и навсегда

Системное управление долгами работает в любое время, вне зависимости от кризисов и потрясений. О том, как разобраться с проблемной дебиторкой раз и навсегда, рассказывает руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory, основатель Академии финансовых стратегов Наталия Гуринович.

— Тема с проблемными долгами обычно остро встает в период очередных кризисов и потрясений, когда возникает цепная реакция неплатежей и банкротств.

---

В нормальное время, особенно в период бурного развития и роста продаж, большинство компаний не заморачиваются построением сквозного системного процесса управления долгами (далее — кредитный менеджмент). Я совершенно уверена в том, что только системное управление долгами, которое включает в себя одновременно профилактику рисков и эффективное взыскание, работает вне зависимости от кризисов и потрясений.

Читайте также: «Не бойтесь делать шаги навстречу должникам» — как избежать проблемной дебиторской задолженности

Когда-то одна очень уважаемая мной коллега, финансовый директор из России, сказала мне: «Я все делаю в компании так, чтобы в случае кризиса, когда все "поумирают", мы остались…» В этой статье я хочу сделать акцент на том, как повысить шансы для успешного внедрения проекта «системный кредитный менеджмент».

«Непотопляемые» мифы

Есть много устойчивых мифов на тему долгов. Самые «непотопляемые» и кочующие из год в год в умах продавцов и менеджеров — это:

• Проблемы нужно решать по мере их поступления (т.е. только наличие сильно просроченного долга — это сигнал, а ранее суетиться нет смысла). На самом деле,  когда проблема уже появилась, решать ее становится гораздо дороже. В кредитном менеджменте важно не управление проблемами, а предупреждение этих проблем — профилактика, раннее реагирование
• Проверять контрагента — это сложно, трудоемко, дорого. Это тоже неправда: есть масса интернет-ресурсов (и я их приведу ниже), которыми можно воспользоваться для предварительной проверки контрагента, не выходя из офиса. Многие из них —бесплатные
• Можно найти «золотую таблетку», чтобы проблема решалась сама по себе, без особых усилий и затрат
• Клиент всегда прав — подождем еще. Если отправим претензию — он обидится и не будет с нами работать
• Подадим претензию — навсегда лишимся доверия клиента и сделок. На практике большинство компаний просто воспринимают иск как серьезность намерений вашей компании идти до конца. Есть, например, такие, которые платят только тогда, когда появится иск, и продолжают потом так же работать с вами. Но вообще, суды — это долго, неэффективно и дорого. И это последнее, что нужно делать, когда ничего другое не сработало.

Все это — не более чем мифы. Суровая правда о кредитном менеджменте заключается в том, что это:

• Тяжелая и нудная работа, которую нельзя «один раз сделать и забыть»
• Работает связка компонентов Стратегия — Система — Технология — Автоматизация — Мотивация
• Воздействие одновременно по двум фронтам: превентивные меры (профилактика) и взыскание уже просроченных долгов. И эти направления нужно разделять — в умах менеджеров и на деле
• Сквозной процесс — все подразделения компании задействованы на разных стадиях процесса.

Внедрение кредитного менеджмента

Основная цель кредитного менеджмента — это оптимизация общего размера дебиторской задолженности (далее — ДЗ) и обеспечение своевременной инкассации долга. Для того чтобы наладить его работу, необходимо следующее:

1. Автоматизация самого процесса управления ДЗ и формирования отчетности и аналитики по ДЗ в разных разрезах (суммы долга, количества дней просрочки, рейтингов контрагентов и т.п.) — я еще вернусь к тому, как именно это сделать.

2. Мотивация сотрудников на конкретный результат, нормирование процента просроченной ДЗ в общей сумме ДЗ.

3. Назначить лидера проекта — человека, которому больше всех это нужно и который обладает полномочиями компании (руководитель отдела взыскания, директор по безопасности, финансовый директор, руководитель юридической службы).

Почему большинство проектов и начинаний в этом направлении проваливаются и саботируются? Потому что кредитный менеджмент — это вечный баланс между ростом выручки и убытками от невозвратных долгов, это конфликт интересов разных сторон с противоположными интересами, борьба между жадностью («упустить» клиента/заработать) и страхом понести убытки. Это тяжелый, неблагодарный труд — «кровь, пот и слезы».

С чем вы столкнетесь на этапе реализации:

• Сопротивление продавцов (коммерции) и их руководителей
• Слабая поддержка со стороны CEO (будьте готовы, что проект могут «откатить» назад в случае истерики продавцов на тему «нам не дают работать»)
• Нет бюджета на внедрение (деньги, время, информация) и полномочий у инициаторов. Наши руководители по «религиозным» причинам считают, что такие проекты должны обходиться компании бесплатно и проходить безболезненно, чтобы все были довольны. Но так не бывает
• Падение оборотов в первые 3−6 месяцев на фоне крайне незначительной динамики улучшений по взысканию долгов.

Плохая новость для тех, кому нужен мгновенный результат, в том, что эффективные системы кредитного менеджмента, которые компании демонстрируют на конференциях, достигались несколько лет.

По моим наблюдениям, нужно около двух лет целенаправленной работы команды экспертов по построению, оптимизации и автоматизации процесса и формированию базы данных для аналитики и предвидения негативных ситуаций. В качестве примера рассмотрим 2 противоположные позиции по оценке контрагента до момента совершения сделки:

1. Ничего не делаем. Не проверяем полномочия лица, подписавшего договор, не ищем сведения о компании и ее учредителях, не пытаемся понять финансовое положение клиента, не заходим даже на бесплатные ресурсы для проверки.

2. Изучаем контрагента со всех сторон и оцениваем свои риски. Делаем математический скоринг для присвоения рейтинга, постоянно мониторим текущую ситуацию и платежную дисциплину клиента, находим варианты финансирования сделок третьей стороной…

Между двумя этими ситуациями — пропасть и огромные убытки, которые компания понесет за лень и некомпетентность. Вот как можно проверить контрагента, с которым еще не работали или работали давно:

• «Нулевой километр» — онлайн-проверка по всем доступным источникам. Этим занимается служба безопасности или юридический отдел. Целью этой проверки является принятие решения о сотрудничестве с данным покупателем. При этом минимальная проверка не зависит от масштаба сделки.

Основные источники информации по Беларуси, которыми я рекомендую воспользоваться:

1. Платные сервисы для быстрой проверки контрагентов: legat.by, kartoteka.by, jurist.by.

2. Вспомогательные бесплатные источники:

• Дата и место постановки на налоговый учет, юридический адрес — здесь
• Список организаций с повышенным риском совершения правонарушений в экономической сфере — здесь
• Расписание судебных дел — здесь
• Нахождение в стадии ликвидации — здесь
• Открытие и актуальный статус процедуры банкротства — здесь
• Список дел в процедуре приказного производства. Разделение по судам регионов — здесь
• Поквартальная финансовая отчетность ОАО начиная с 2006 года — здесь
• Поквартальная финансовая отчетность эмитентов начиная с 2008
  года — здесь
• Задолженность по ФСЗН — здесь

Если у контрагента идет суд, полезно позвонить истцу и выяснить детали их разбирательства. Кроме всего вышеперечисленного, крайне важно мониторить новостные сайты и социальные сети, а также интернет-ресурсы, где бывшие сотрудники размещают отзывы о своих работодателях.

Если контрагент удовлетворяет минимальным требованиям безопасности, целесообразно будет лично убедиться, что его офисы, склады, производство — это как минимум не фикция. Лучше выехать к клиенту на место и оценить обстановку, в том числе поведение сотрудников, порядок и чистоту в помещениях, организацию процессов. Следует уточнить, кто отвечает за оплату долгов, как в компании организован этот процесс, кто клиенты и т.д. И только после всего этого можно совершать отгрузку: первый раз — по предоплате или на небольшую сумму, чтобы проверить платежную дисциплину.

Если сумма отгрузки существенная, имеет смысл запросить у контрагента дополнительно следующие документы (в том случае, если он не является компанией, обязанной публиковать в открытом доступе отчетность по МСФО):

1. Бухгалтерскую отчетность за последние 2−3 года.

2. Анкету с ответами на ваши вопросы. В Беларуси до сих пор негативно относятся к подобным запросам, но если контрагент вам отказал — имеет смысл задуматься, почему.

Эти данные нужны для оценки финансового состояния контрагента (скоринг), расчета коэффициентов и определения кредитного рейтинга, лимита отгрузок и иных условий (например, размер аванса или необходимость обеспечения, поручительства). Если таких сделок не очень много, заносить цифры можно в специальную модель в Excel. Модель рассчитывает показатели и выдает результат.

Идеально автоматизировать финансовый анализ в ERP-системе, куда выгружаются данные автоматически из таких сервисов проверки контрагентов, как, например, российский Контур Фокус. Сейчас это возможно только по российским контрагентам, в сервисах, где накапливается финансовая отчетность и которые могут быть интегрированными с вашей ERP.

В заключение

Остановлюсь подробнее на кредитной политике. Это то, о чем менеджеры компании договорились по поводу работы с дебиторами. Это правила и ограничения, которые должны быть доведены до сведения всех участвующих в процессе сотрудников:

• Обязательные правила и регламенты кредитного менеджмента
• Описанные процессы кредитного менеджмента (кто, с кем и когда взаимодействует)
• Каким образом определяется кредитный рейтинг и кредитный лимит
• Связь кредитного лимита и ожидаемого объема продаж или рейтинга
• Право подписи
• Документирование решений
• Отчетность и аналитика по дебиторам и долгам
• Установленные нормы и ограничения ДЗ к объему выручки, оборачиваемость в днях, другие целевые показатели (KPI) для сотрудников
• Полномочия в принятии решений об отгрузке, стоп-листах и др.

Дополнительно полезны прописанные для персонала инструкции простым доступным языком и накопление в базе данных описаний кейсов для работы над ошибками (фейлообменник).

Информация должна быть четкой и лаконичной, особенно по зонам разделения ответственности и ролям в процессе. Например, кто конкретно «играет роль доброго и злого полицейского». Ведь кредитный менеджмент является функцией, не зависимой от процесса продаж. В противном случае теряется весь смысл.

Для системной работы и недопущения «потери долгов» разделяйте ДЗ по разным срокам, но не просто в днях: на каждый срок должны быть продуманы и определены действия сотрудников (статусы). Вот примеры вариантов аналитики в отчете:

• «Срок оплаты — через 1−3 дня»
• «Напомнить сегодня»
• «На особом контроле»
• «Просрочка 1−3 дня. Необходим контакт»
• «Просрочка 4 дня и более. Выставить претензию»
• «Ведется претензионная работа»
• «Угроза блокировки. Стоп-лист»
• «Судебное разбирательство».

У вас могут быть свои варианты разделения ДЗ, зависит от специфики бизнеса и условий кредитной политики.