Top.Mail.Ru
Новости компаний
На правах рекламы,  27 января 2019

Несколько советов о том, как гарантированно погубить инициативу сотрудников

Знакома ли вам ситуация, когда в ходе совещаний на вопросы, касающиеся решения тех или иных возникающих проблем, в ответ звучит звенящая тишина? Кажется ли вам, что сотрудники нерешительны, несамостоятельны и почти никогда ничего не предлагают, и вам в итоге приходится все решать самому?

Действительно ли все так плохо, и в силу неких враждебных обстоятельств максимум, на который может рассчитывать руководитель, — это покорность? Правда ли, что проблема в качествах сотрудников? А может быть правда в том, что руководитель никак не может повлиять на способность сотрудников смело мыслить, выражать и выдвигать свои идеи? Мнением на этот счёт поделилась Виктория Кучерчук, Сертифицированный Консультант по Методологии Адизеса.

Виктория Кучерчук - бизнес-тренер, коуч, ToP и LSP фасилитатор, организационный консультант, сертифицированный консультант Института Адизеса.

Я наблюдала за поведением многих руководителей в компаниях, с которыми работала. И глубоко убеждена, что многие руководители заблуждаются в том, что проблема лишь на стороне сотрудников. Они видят лишь часть картины. Давайте разберём на примерах.

Конфликтующие ожидания: исполнительность против инноваций

 

Начнем с ожиданий руководителей в терминах PAEI. Чего каждый руководитель вполне обоснованно ждёт от своей команды?

  • Результативного выполнения уже намеченных планов («P" — «производства результатов»);
  • Рационального использования ресурсов, дисциплины и аккуратности («A"-"администрирования»),
  • Инициативы и предпринимательского подхода («E"-"предпринимательства»),
  • Командной игры и согласованности действий («I" — «интеграции»).

Надо ли говорить, что эти ожидания не равноценны и имеют разный удельный вес? Конечно, есть различия, обусловленные отраслью (реклама, логистика, легкая промышленность, услуги перевода) и функцией (продажи, маркетинг, производство, HR, финансы). Но практически всегда функции «Р» и «А» имеют больший вес, потому как отвечают за результативность и эффективность здесь и сейчас. А как же иначе? Клиенты, акционеры, СЕО, стратегические партнеры требуют отчетов и результатов — таковы правила игры. В тайм-менеджменте это могло бы быть обозначено как «срочное доминирует над важным» (а иногда лишь притворяется им).

Руководитель может бесконечно сетовать на то, что ему не хватает инициативы и предпринимательского подхода, но в рабочей рутине сам же будет отдавать предпочтение надежным самостоятельным исполнителям, дающим стабильные результаты, а не новаторам, предлагающим изменения в установленный порядок вещей. Изменение — это риск, новшество может не сработать, а время и ресурсы будут безвозвратно утрачены.

Место гения уже занято

Функция предпринимательства «E» необычайно конкурентна, требует свободы выражения, публики и признания. Стоит учесть, что (статистически) руководитель почти всегда обладает сильным предпринимательством «E» и способностью не просто давать решения, а и настаивать на их реализации. Потому как сильный «Е" — очень плохой слушатель, его идеи ему гораздо интереснее, чужие идеи воспринимать сложно и у него нет к ним доверия. А если ещё учесть тот факт, что права и привилегии на решения по умолчанию принадлежат руководителю, а забирать их — дело рискованное, мы получаем эффект, известный под названием «социальная лень» (social loafing): «место гения уже занято, посижу послушаю, нечего высовываться «.

Я помню, как один из моих приятелей-предпринимателей, сетовавший на отсутствие инициативы, отреагировал на рацпредложение, с которым пришла молодая сотрудница (говорившая, кстати, правильные вещи). Реакция была эмоциональной: «Иди-ка лучше работай. А то, понимаешь ли, каждый суслик у нас уже агроном». Я стала случайным свидетелем этого разговора. Как оказалось, герой этой истории даже не заметил, что в его реакции что-то было не так. (Кстати, чуть позже идею сотрудницы все же внедрили).

Нетерпимость к паузам

Мы очень спешим. Ответы нам нужны сейчас. Действия должны были быть вчера. Решения были нужны позавчера. Задавая вопросы, мы не имеем терпения дождаться ответов. «Я спросил — они молчали. Я повторил вопрос громче — они опустили глаза. Что мне — орать на них, чтобы они поняли, что все очень серьезно, и это нужно не только мне?! «

Нет, нет, нет! Только не это! Криком Вы не поднимите творческий потенциал. Задали вопрос — дождитесь ответа, пусть не совершенного, пусть фрагментарного. Дайте возможность людям время первыми нарушить тишину. Один сказал, второй дополнил, третий подхватил. Из этого зерна может вырасти что-то дельное, потому как Вы уже думали о решении, а многие из них — ещё нет. Покажите им, что они могут говорить, дайте им шанс быть услышанными, не критикуйте, дослушайте. Если вопрос важный — он стоит того, чтобы ему уделили время.

Впрочем, нетерпимость бывает и тихой. Назидательно, монотонно, сквозь зубы: «Наверное, вы не поняли. В двадцатый раз повторяю… Нужно быть профессионалами… Нам нужны профессионалы… С кем мне приходится работать? »

Сутулые плечи, поникшие головы, имитация того, что нужно срочно ответить на важное сообщение в смартфоне. Вообще-то, кое-что они уже поняли: их считают непрофессиональными, их идеи на самом деле не нужны, так что, не имея четко оформленного и обоснованного решения (а откуда ему взяться, если обсудить нет никакой возможности), лучше не высовываться. Скажешь что-то — обвинят в непрофессионализме, глупости, поверхностности. Возьмешь ответственность - заведомо проиграешь. А ведь свежие решения и вправду часто звучат как ересь… Ну что ж, вероятно, скоро они будут реализованы у конкурентов.

Психологический дискомфорт легко считывается по языку тела. Психологическое давление — главный враг творческой мысли.

Вопросы, не предполагающие ответа

Наверное, это такая игра. Задать серию вопросов, которые не предполагает ответа. По форме — вроде спросил. По сути — сплошная риторика. «Понимаете ли вы, что если мы не устраним эту проблему, мы не выполним план? Кто у нас отвечает за это? Что, я должен во все вникать? Куда смотрит HR (ИТР, служба безопасности, директор филиала)? Зачем вы все здесь находитесь? Почему я могу эти вещи контролировать, а вы нет? Почему я понимаю, что нам нужно применить такую-то схему/модель, а вы не способны даже просчитать экономическую целесообразность? Сколько раз мне повторять, что вы сначала должны посчитать, перед тем, чтобы что-то предлагать? Сколько лет вы работаете на предприятии? Почему я, работавший в совершенно другом бизнесе, уже разобрался и знаю, что делать, а вы с вашим опытом ничего не сделали? Разве не ясно с самого начала, что действовать нужно было так и так?».

Разговор с потолком. Никакой пользы, кроме как снова побыть в центре внимания и заявить о том, кто здесь умный, главный и незаменимый.

Выводы

Итак, как же происходит, что инициативу гасят?

  • Руководитель игнорирует или откладывает рационализаторские, инновационные идеи сотрудников, так как доминируют интересы текущих планов и задач;
  • Сам руководитель уверенно занял роль главного «решателя проблем и генератора идей». Двух звезд сцена не выдержит, а руководителю явно нравится быть на сцене самым умным;
  • Руководитель не додерживает паузу, психологически давит, перебивает и обесценивает;
  • Руководитель задает вопросы, которые не предполагают ответа, тон руководителя не предполагает конструктивных реакций;
  • Руководителю нравится (подсознательно или сознательно) видеть смущение и дискомфорт сотрудников.

Это далеко не полный перечень тактик, которыми руководитель гасит робкие, а возможно и смелые попытки сотрудников проявить инициативу или дать свое видение ситуации. Поэтому, перед тем, как сетовать на безынициативность сотрудников, руководитель должен взглянул в зеркало. И, если ему не понравится то, что он там увидит, применить лишь два рецепта:

1) Признать, что проблема не только на стороне сотрудников, но во многом на стороне самого руководителя.

2) Практиковать правильную организацию обсуждения проблемных вопросов.

Первое возможно самостоятельно либо в партнерстве с коучем. Со вторым предлагаю вместе разобраться 20−21 февраля на тренинге «Совещание — рабочий инструмент или альтернатива работе? Ваш выбор». После обучения вы точно будете знать, какой стиль руководства у вас и что нужно откорректировать в поведении, чтобы повысить эффективность и инициативность сотрудников. Немного практики — и Вы привыкнете действовать конструктивно, а доля достойных в Вашей команде приятно и вдохновляюще возрастет.

И хотя не все идеи окажутся воплотимыми, зато они дадут простор для новых инициатив!

Тренинг Виктории Кучерчук по эффективным и нескучным совещаниям пройдёт в Бизнес-школе «Здесь и Сейчас» 20−21 февраля. Для получения более подробной информации можно связаться со специалистами отдела продаж:

ООО «Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»

УНП 191196071

+375 (17) 217−00−62
+375 (29) 644−15−77
+375 (29) 215−94−83

https://adizes.by/

Новости компаний

Сейчас на главной

Платный контент