Управление персоналом «Про бизнес» 10 декабря 2019

Тренинг прошел — «банка с пауками» осталась: как создать настоящую команду, а не видимость

Многие топ-менеджеры уверены, что крепкая бизнес-команда — это панацея для компании. Стоит только создать такую, и сразу повысятся вовлеченность, мотивированность, а значит, и эффективность. Но, оказывается, желание создать команду любой ценой может только навредить бизнесу. Почему так происходит и как это исправить — своим мнением и примерами из практики делится бизнес-тренер, психолог и предприниматель Александр Самойлов.

— Лидеры большинства компаний рано или поздно приходят к идее построения команды. И тогда в ход идут тренинги, «веревочные курсы», корпоративы на природе или даже агротур на ферму. Но далеко не всегда эти методы оправдывают ожидания. Часто бывает так: тренинг прошел, а коллектив по-прежнему похож на банку с пауками. Или, наоборот, все сотрудники свежи и довольны друг другом, но эффективность не растет.

**Александр Самойлов**
Бизнес-тренер, психолог

Проблема в том, что руководитель вооружается лозунгом «Нам нужна команда», но не всегда четко видит, как и за счет чего эту команду можно построить. Тем не менее есть несколько общих принципов, которые помогут сориентироваться, с чего начинается построение команды.

Рассмотрим на примере. Крупная компания из нефтехимической отрасли покупает (точнее, поглощает) два небольших предприятия, которые ранее приходились друг другу конкурентами. Оформляет слияние на юридическом уровне. Оптимизирует штат, часть сотрудников сокращает. Теперь нужно сформировать единую команду из оставшихся лучших сотрудников. А так как времени мало, выбирается «классический» сценарий — проведение корпоративного мероприятия с тренингом.

Попытка № 1. Неудачная

Задачу поручили внутренним тренерам компании, которые специализировались на сотрудниках отдела клиентского сервиса. Те решили организовать «расширенный welcome-тренинг». Из нескольких регионов съехались мидл-менеджеры разросшейся компании. Встречу планировали провести на таком уровне, чтобы каждый участник мог сказать: «Знакомство с новым коллективом прошло на ура». В тренинг вошел тимбилдинг с физкультурными активностями типа перетягивания каната и хождения друг за другом с завязанными глазами. Можно только догадываться, как «радовались» такой программе сотрудники, весьма серьезные люди в возрасте от 35 лет. Завершилось все грандиозным корпоративом, который начался с мотивационной речи генерального директора «о важности выполнения годового плана». При том, что план на тот момент уже трещал по швам.

Логично, что в такой обстановке сотрудники разных подразделений не очень-то стремились слиться в «команду мечты». Они просто объединялись в группы по принципу «пойду к своим, их уже пять лет знаю, а вас я вижу в первый раз».

Перенаправить и объединить людей, в общем-то, никто не пытался. Наверное, все должно было случиться само собой…

Следующие два месяца работы в новообразованной компании, со слов генерального директора, прошли довольно странно. Бывшие конкуренты не делились друг с другом эффективными решениями проблем («Пусть сами додумаются»), не спешили создавать единую базу ключевых клиентов («Вдруг завтра опять станем конкурентами, а мы все козыри отдали»). Кроссфункциональное взаимодействие тоже не ладилось: каждый был уверен, что интерес «своего» подразделения выше общих интересов новой компании.

Спустя еще два месяца годовой план стал трещать по швам так, что слышно было уже и акционерам. Тогда руководство предприняло вторую попытку построить команду.

Попытка № 2. Правильный подход

На этот раз начали не с тренинга или корпоратива, а с расширенной встречи с руководством компании. В этом случае уже сторонний консультант попросил топ-менеджмент сформулировать свое видение и четкие ожидания от команды на следующие несколько месяцев. Постепенно начали появляться ответы на эти вопросы:

Для решения каких конкретных задач нужна вам команда сейчас?
Что могло бы значительно улучшиться в работе сразу после появления «команды мечты»?

Но к ответам вернемся позже.

С вопросов же была начата общая сессия с мидл-менеджментом объединенной компании. Среднего менеджмента было значительно больше, чем топов, и для работы в таком составе лучше подходила фасилитационная техника разработки решений. Она применялась в три этапа.

1. Помните сказки про живую и мертвую воду? Чтобы герой ожил, его поливают мертвой водой, и тогда глубокие раны срастаются, но герой еще не оживает. Так вот, сказка — ложь, да в ней намек. Наша объединенная компания сейчас напоминала того израненного героя: слияние было жестким, с сокращениями и другими оптимизациями.

Люди предполагали, что впереди их ждут новые ухудшения, не ощущали стабильности, на контакт друг с другом шли осторожно. А значит, начинать надо было с «заживления ран».

Для этого было решено сначала высказать все сомнения и вопросы, которые тревожили менеджеров. Вопросов оказалось не так уж и много. По каждому дал пояснения топ-менеджмент, который тоже присутствовал на сессии. Руководители высшего звена были готовы отвечать открыто, так как уже знали, что удовлетворять информационный «голод» — одна из первостепенных задач любого лидера. Если этого не делать, то сотрудники будут пытаться прояснить ситуацию «в курилке»: обсуждать слухи и нагнетать обстановку домыслами.

Когда все страхи и сомнения были сняты, был сделан большой перерыв, во время которого все выпили кофе и перекусили. Расположение духа у людей стало заметно бодрее. Еще бы — достоверная информация из первых уст всегда убирает страх, связанный с неопределенностью. Теперь настрой на работу был конструктивным, хотя недоверие друг к другу еще сохранялось.

2. После кофе-паузы каждый участник получил набор карточек, на которых были написаны слова: «Профессионализм», «Отзывчивость», «Увлеченность», «Готовность помочь», «Уважительность», «Откровенность», «Готовность поделиться», «Активность», «Амбициозность цели» и т.д.

Каждому предложено было выбрать 3 карточки, которые описывают его ожидание от будущей совместной работы. После этого выбранные карточки поместили на стену — и все с удивлением обнаружили, что ожидания от их дальнейшего сотрудничества очень похожи.

3. Далее участники с помощью стикеров голосовали за те три карточки, которые могли бы стать новыми ключевыми ценностями их совместной работы на следующие 3 месяца. После голосования их попросили расшифровать, какие конкретные действия люди видят за этими ценностями.

Так было получено 3 ключевых ожидания-ценности и их объяснения:

1. «Открытость» как необходимость обмениваться информацией по ключевым клиентам и срастить отдельные базы клиентов в общую не формально, а реально — на 100%.

2. «Отзывчивость» как необходимость обменяться информацией по работающим реализованным решениям технических и технологических проблем, которые у бывших конкурентов довольно часто повторялись.

3. «Нацеленность на результат», где каждое подразделение приняло свою часть от общего плана продаж компании и согласилось с важностью этой части.

Далее была нарисована большая таблица, которую нужно было обсудить в мини-группах и заполнить. А после — голосованием выбрать из предложенных мероприятий такие, которые все участники готовы реализовывать ежедневно, еженедельно и ежемесячно. На этом этапе в группы объединили сотрудников разных подразделений, чем приблизили условия к тем, в которых людям предстояло работать после сессии.

Таблица внедрения ценностей

	Открытость	Отзывчивость	Нацеленность на результат
Что делаем каждый день
Что делаем каждую неделю
Что делаем каждый месяц

Почему необходимо делать акцент на том, чтобы мероприятия проводились регулярно? Да потому что к новым ценностям нужно привыкнуть. Старые привычки и отношения сотрудников перекрывали путь к успеху компании (сегодняшние коллеги довольно долго были конкурентами). Но «просто так взять и убрать» сложившиеся прежние ценности трудно. Психологи говорят, что эффективнее всего не «убирать» привычку, а заменять одну на другую.

Новыми привычками сотрудников этой компании становились полноценный обмен информацией, поддержка друг друга и ориентация на общий результат, который достигается выполнением своей части плана.

Таблица делала для сотрудников очевидным тот факт, что они самостоятельно выбрали новые ценности и правила, а не получили их «сверху» в приказном порядке. Оставалось сделать эти правила полностью легитимными. Для этого требовалось, чтобы их приняли все мидл-менеджеры компании, а не просто большинство голосующих.

Для финального обсуждения и голосования выбрали метод «Консент». Этот термин и технология используются в модели самоуправляемых организаций «Социократия 3.0». Суть метода в следующем:

Решение принимается только в том случае, если оно не навредит процессу достижения общей цели
Если есть разумная причина не принимать рассматриваемое решение, то ее нужно обсудить и учесть
Никто не может заблокировать решение просто потому, что оно ему не нравится или у него другое мнение по этому вопросу
Желание возразить человек показывает символичным жестом открытой вверх ладони, чтобы важная информация, которую могли не учесть в процессе, воспринималась как некий «подарок».

После нескольких этапов голосования и снятия оставшихся возражений участники единогласно утвердили план работы. Итоговые решения были приняты сотрудниками добровольно и признаны действительно важными для дальнейшей судьбы каждого и для компании в целом.

Стоит ли говорить, что после такого совместного принятия решения работа пошла совсем иначе. Коммуникации значительно улучшились, информация стала доступна и ею стали грамотно пользоваться, были найдены совместные решения сложных технологических решений. Как итог — план был спасен.

5 принципов построения команды

В качестве вывода выделю принципы, без которых построение команды невозможно:

Принцип понимания и принятия общей цели — «Мы знаем цель, верим в ее выполнимость, настроены достичь ее». И это первично. В противном случае не сработает ни один «веревочный курс» и корпоративный квест.
Принцип проактивности — «Мы принимаем ответственность за свой вклад в конечный результат, потому что мы сами так решили». Включайте участников команды в формирование образа желаемого результата, иначе принять его команде будет сложно.
Принцип принятия решений — «Мы согласны с системой принятия командных решений. Но мы имеем право возражать, сомневаться, доказывать свою точку зрения». Можно заставить «внешне» принять решение единоличного лидера, но 100%-ной вовлеченности команды не будет.
Принцип доверия — «Мы доверяем профессионализму друг друга». Покажите, что каждый член команды крут в чем-то. Это важно для психологического равновесия и восприятия загрузки всей команды.
Принцип принятия роли — «Мы принимаем роли, которые получили в команде». Роль каждого важна на пути к цели.