«Игреки» в дефиците — и они чувствуют свою ценность». Стоит ли делать ставку на теорию поколений

Артем Жадан, учредитель компании L.I.M.E. up agency, заинтересовался: как управлять поколениями Y и Z в бизнесе. И нужно ли как-то особенно учитывать их отличия от старшего поколения — например, при организации корпоративных мероприятий. Чтобы ответить на этот вопрос, он побеседовал с представителями крупных компаний и специалистами по подбору персонала и поделился их наблюдениями с «Про бизнес».

Вот какие мнения удалось собрать Артему.

Молодежи интересна «Схватка» и «МозгоБойня»

— 10 лет назад наша компания сделала ставку на поколение Y. Одним из источников привлечения молодых специалистов в компанию был наш внутренний «Институт бизнес-технологий». В то время молодежи были важны интересные задачи, быстрая карьера, репутация компании: все хотели работать в компании с известным брендом.

Сейчас поколению Y и Z интересно работать в современных подходах: с новыми технологиями и методологиями. Бренд компании и быстрая карьера уже не имеет такой значимости, как раньше.

В «Атлант-М» поколение Y сейчас управляют проектами и продвигает digital, e-commerce и новые технологии.

Методы нематериальной мотивации, которые мы применяем в отношении молодежи:

• Предлагаем сотрудникам возможность самим выбирать себе проекты для участия и своего развития
• Организуем площадки для неформальной коммуникации (блог «Атлант-М», группы в социальных сетях)
• Проводим ежегодное крупное корпоративное мероприятие для всей компании, где у сотрудников есть возможность для тимбилдинга, общения с коллегами из других городов и обмена идеями.

Успехом у молодежи пользуются и мероприятия, популярные на момент проведения и адаптированные для компании. Например, положительные отзывы от сотрудников в свое время собрала игра «Схватка», очень популярная лет 5 назад. Сейчас это «МозгоБойня». В будущем году придумаем что-то новое.

В планах на 2018 год:

• Пересмотреть наши обучающие программы
• Диджитализировать формат обучения
• Внедрить e-recruiting
• Развивать культуру коллаборации и новые современные принципы выработки командных решений.

Они любят «движуху»

— Психология человека за историю особо не поменялась, поменялись способы удовлетворения потребностей и окружающий мир. Мне не слишком близка теория поколений и то, как людей делят на X, Y, Z. Так как я по образованию психолог, то мне кажется, что обычная возрастная психология более понятно объясняет то, что важно человеку в определенный период.

---

Тем, кому 20+, свойственно отношение к работе как к развлечению, они любят «движуху», тусовки и мероприятия. У людей чуть за 30 появляется семья и «в гостях уже все хуже нам, а дома хорошо». После 40 уже хотят статуса, размеренности, спокойствия.

Недавно я общался с представителями крупной компании, которая собирается праздновать свои 25 лет. Они как раз собирались организовать мероприятие в честь этой даты. Понятно, что в такой компании есть люди, которые работают там лет 15, а есть молодежь, которая совсем недавно присоединилась к команде. То есть одним 40, а другим чуть за 20. У них отличаются уровень потребностей, дохода, образования, да и уровень энергии. Конечно, у руководителя вопрос — как же отпраздновать 25 компании и угодить всем?

В процессе обсуждения мы пришли к выводу, что ориентироваться нужно не столько на желания сотрудников (всем не угодишь!), а на цели и задачи более высокого порядка, которые нужно в достигнуть. Поэтому решили отталкиваться от целей. Для чего нужно мероприятие — это сплочение сотрудников или статусное событие, которое важно для рынка? Остановились на втором.

В небольших и средних компаниях вижу совершенно другой подход. Там обычно применяется мозговой штурм: как будем тратить бюджет на мероприятие? Где его проведем? Цели при этом вообще не ставятся. Разве что самая понятная — снять стресс, расслабиться.

Бывает так, что корпоратив не то, что сплачивает коллектив, скорее показывает, с кем не нужно иметь дело. После значительной доли алкоголя некоторые полностью меняются и начинают вести себя совсем иначе, чем в трезвом виде. Это может приводить и к изменению отношения к сотруднику, и к непродлению контракта с ним.

Поэтому рекомендовал бы продумывать, для чего вы проводите то или иное мероприятие, и что хотите получить в итоге.

Важна индивидуальная работа

— Важно понимать, что теория поколений — это обобщение. На земле 7 млрд людей — и все разные. Основное отличие X от Y, которое мне очевидно — сейчас люди гораздо легче меняют работу. При этом руководствуются не карьерными перспективами и часто даже не зарплатой, а интересом и самореализацией.

---

Поэтому сейчас важна индивидуальная работа — будь то коучинг или мотивационные беседы. Нужно понимать, кто чем дышит, почему работают в компании и в конкретной должности, о чем мечтают, куда стремятся. И из этого предлагать — курсы/семинары/конференции, задачи и проекты, ротации и т.п.

У нас в компании есть представители разных поколений. И в корпоративных мероприятиях мы стараемся учитывать интересы всех. Кому-то нужен драйв и движ — для них всегда есть что-то активное. А кому-то нужно посидеть в кальян-зоне или просто побыть зрителем — и важно, чтобы такая возможность у них была. И это не столько про возраст, сколько про личные особенности и предпочтения.

Крутой офис и печенки для супер-профи, конечно, уже не мотиваторы. А за лучших сотрудников бороться приходилось всегда. Просто раньше лучшие дольше оставались лучшими, ничего специально для этого не делая. А сейчас надо постоянно развиваться и меняться, чтобы удержаться на гребне волны.

Работодателю сейчас важно быть интересным, привлекательным. Это и про сферу деятельности, и про миссию (да, важна не просто прибыль, а что-то особенно, что компания делает для человечества), и про культуру и ценности, и про амбициозность задач, и про коллектив… Я как член жюри «Премия HR-бренд» вижу, что компании все больше движутся в сторону осознанности, устойчивости (sustainability), целостности, где HR-практики не оторваны от бизнеса, а в нем укоренены.

«Танцы с бубнами» не работают, если нет стратегии

— Тема, связанная с теорией поколений и особенностями организации процесса управления персоналом в компании с учетом отличий поколений сотрудников друг от друга, для меня является достаточно хорошо изученной и практикоориентированной. Глубоко я начал заниматься ею еще в 2009 году и накопил за это время достаточно практического опыта. Его можно обобщить в виде двух базовых правил.

---

Правило 1: Первична сама система HRM (HR-менеджмент) компании и только потом — инструменты теории поколений.

В последнее время наблюдаю очень интересную картину в HR-среде, которая разделилась как бы на два лагеря в своем крайне категоричном отношении к теории поколений. Одна часть HR-ов — чаще всего молодые, с небольшим практическим опытом работы, специалисты — отрицают в принципе теорию поколений и считают это пустой тратой времени… Вторая часть, к которой чаще всего относятся более опытные специалисты, превозносят ее в качестве чуть ли не базовой теории в области HRM.

Общая ошибка: применение теории поколений в HRM компаний возможно только тогда, когда сама HRM представляет собой взаимоувязанную единую систему HR-целей, HR-задач и HR-функций, вытекающих из бизнес-стратегии компании, ее стратегических целей и задач.

Это основа, без нее любое применение новых теорий, методик и инструментов обречено на провал.

Теория поколений и инструменты работы по управлению персоналом на ее основе — это всего лишь «тонкая настройка» системы управления человеческими ресурсами в компании. Она не будет работать ни при каких «танцах с бубнами», если в компании отсутствуют взаимоувязанные бизнес-стратегия и HR-стратегия, а на их основе — отсутствует и система HRM. С большой грустью приходится констатировать, что такая ситуация наблюдается в подавляющем большинстве наших отечественных компаний.

Правило 2: Западные тренды и методики работы с персоналом на основе теории поколений у нас не работают.

В интернете можно найти много статей, посвященных тому, как привлекать, удерживать, развивать и мотивировать различные поколения и, особенно, поколение Y. Большинство авторов очень уверенно дают практические рекомендации по работе с молодежью, но при этом не учитывают два важных момента:

• Во-первых, во многих статьях используются «априори обоснованные» характеристики поколений, по сути авторы заявляют: поколение Y должно быть таким. Хотя на основании чего сделан тот или иной вывод, не всегда понятно и не подтверждено результатами корректных исследований данной аудитории
• А во-вторых, суждения часто базируются на западных моделях, которые с точки зрения прикладных рекомендаций отнюдь не безусловны.

Например, есть вопрос, насколько интенсивно нужно мотивировать поколение Y. Западные авторы много пишут о том, что поколение Y не нуждается в особенной мотивации, его представители и так стоят в очереди на работу. И действительно, в европейских странах так и происходит.

В рекомендациях для отечественных компаний не учитывается следующее: в европейских странах нет такого ярко выраженного демографического провала, как в странах бывшего Советского Союза, где волны падения рождаемости, вызванные сначала революцией, потом войной, затем перестройкой, наложились друг на друга и образовали глубокую «яму» в 90-е. Поэтому у нас поколение Y в дефиците, его представителей мало, они чувствуют свою ценность, и за них на рынке труда нужно бороться, что сейчас мы и имеем возможность наблюдать.

Другой момент. На Западе молодой человек получил работу, то он за нее держится, и для работодателей тема, связанная с тем, что поколение Y легко меняет место работы и не имеет особой лояльности, не столь остра. У нас же наоборот: по отношению к молодежи все равно сохраняется рынок работника, а не работодателя. И молодые люди чувствуют, что их мало, они востребованы и, следовательно, — могут диктовать условия. Поэтому рекомендации для нашего рынка по удержанию, вовлеченности и мотивации поколения Y должны быть совершенно другими.

Выводы Артема Жадана. Конечно, деление сотрудников на поколения Х, У и Z весьма условно. Тем не менее, как мне кажется, можно выделить следующие тенденции в найме и управлении персоналом с учетом теории поколений:

1. Сегодня Y не держатся за работу, зарплату, бренд и даже сферу деятельности. Легко меняют компанию, специализацию, город, страну. Легко приобретают новые знания и навыки. И сегодня работодателю необходимо постараться, чтобы привлечь, и, главное, удержать Y. А не наоборот.

2. Корпоративное мероприятие не должно учитывать предпочтения разных поколений — оно прежде всего должно решать конкретные цели и задачи бизнеса.