Мнение «Про бизнес» 15 июля 2020

«Думают, все просчитали, а потом плачутся, что прогорели» — 6 медалей для проверки бизнес-идей

«Думают, что идея хороша, а когда прогорают — плачутся в жилетку друзьям на кухне», — делится наблюдениями скрам-мастер, фасилитатор и HR Анастасия Тетерук. Но есть способ избежать провала еще до начала реализации идеи: оценить, насколько ваша бизнес-идея креативна, гарантирует ли она прибыль, как найти и укрепить все ее «слабые звенья». Подробности — в нашем материале.

— По работе я часто сталкиваюсь с людьми, которые считают свои идеи полезными для общества, суперкреативными, прибыльными — в общем, слегка переоценивают их. Но когда пытаются продать эти идеи инвесторам, спонсорам или своим же сотрудникам, возникает вопрос: «А в чем польза?» И вот тут начинаются проблемы.

Тетерук Анастасия, скрам-мастер, фасилитатор, HR. — **Анастасия Тетерук**
Скрам-мастер, фасилитатор, HR

В копилке собственника/руководителя, как правило, есть несколько общих заготовок-аргументов вроде: «Это полезно для общества», «Это принесет нам деньги или выведет наш бизнес на новый уровень» и т.д. При этом многие другие, не менее важные, моменты могут быть упущены.

Пример: одна из крупных компаний, которая оказывает услуги по обслуживанию и ремонту ПК и оргтехники, решила внедрить у себя Agile (гибкую методологию управления проектами). Менеджеры посчитали, что это выведет компанию на новый уровень развития, улучшит HR-бренд (особенно среди поколения Z и Y), поможет оперативнее справляться с работой.

Но руководители упустили момент подготовки персонала к переходу на новую платформу, по сути — проигнорировали отношение людей к такому решению, их готовность к изменениям. И подобные ситуации возникают повсеместно. А потом, когда очередной проект прогорел, — вы плачете в жилетку друзьям на кухне: «Как так, если все было просчитано?!»

«Шесть медалей оценки»

Допустим, вас осенила крутая бизнес-идея, и вы горите желанием ее реализовать. Но сперва нужно оценить свои силы. Метод «Шесть медалей оценки» позволяет понять, что в вашей идее действительно важно, а что — нет. Его автор — британский психолог, писатель, эксперт в области творческого мышления Эдвард де Боно. Для наглядности своей системы оценки он сделал «медали» из материалов, которым присущи разные, но легко узнаваемые характеристики.

1. Золото: какое влияние на людей окажет реализация вашей идеи. Все, связанное с человеком, имеет наивысший приоритет, поэтому оценивается золотой медалью. Жизнеспособность идеи зависит от ее комфортности, безопасности и пользы для людей, вовлеченных в ее реализацию.

2. Серебро: как идея повлияет на бизнес или вашу компанию. Получится ли при помощи этой идеи достигнуть целей компании или бизнеса: например, увеличить прибыль или количество продаж?

3. Сталь: насколько качественным будет ваш продукт или услуга. При оценке идеи вы должны понять, насколько доверяете людям, которых вовлекаете в разработку проекта, и по каким критериям их выбираете (рекомендации, бренд, примеры работ и т.д.). То же относится к иным привлеченным ресурсам. Стальная медаль должна быть прочной и надежной.

4. Стекло: насколько ваша идея является новой, креативной и простой в реализации. При оценке идеи стоит проанализировать рынок по конкурентам и наличию аналогичных продуктов/услуг. Сформулируйте УТП: обозначьте, что нового ваша идея несет миру и людям. Но не забывайте: идея должна иметь простую реализацию и легко адаптироваться к рынку.

5. Дерево: как реализация идеи повлияет на экологию (в широком смысле слова). Здесь нужно проанализировать два аспекта:

Влияние непосредственно на природу. Например, будет ли происходить в процессе производства чего-либо загрязнение воздуха, почвы, воды и пр.
Влияние на взаимоотношения между людьми. Изменит ли идея каким-либо образом отношения в обществе, в компании, коллективе, в вашей семье?

6. Медь: как вы сами воспринимаете свою идею. Тут стоит оценить, насколько идея вас мотивирует, действительно ли она обладает всеми преимуществами, которыми вы ее наделили.

Оценивая свою идею по этому методу, удобнее всего записать ее на бумаге, расчертить таблицу с шестью столбцами и отметить наличие ценностных аспектов. Так вы сможете посмотреть на свой проект более критично и, при необходимости, правильно его доработать.

Как метод работает на практике

Предположим, идея состоит в том, чтобы внедрить методологию Agile в вашей компании. Для проверки жизнеспособности идеи давайте «прогоним» ее по методу «Шести медалей оценки».

1. Оценка в «золотом аспекте». Насколько идея будет принята сотрудниками, станет ли им так проще и комфортнее работать?

Agile предполагает использование специфической терминологии (скрам, канбан, бэклог, спринт и пр.), проведение регулярных agile-мероприятий и деление коллектива компании на команды с заданными ролями. Это выход из привычной зоны комфорта, который вызовет у части коллектива сопротивление и непринятие. И если молодые люди адаптируются легче, то возрастным сотрудникам может прийтись нелегко.

В связи эти, не исключены или «итальянская забастовка», или увольнения по собственному желанию. Но топ-менеджеры всеми руками поддерживают идею. Тогда можно с ними проработать вопрос принятия и адаптации в компании методологии Agile. И алгоритм этой проработки может быть такой:

Обозначить конкретных агентов изменений (т.е. кто из топ-менеджеров будет сопровождать переход на Agile, к кому персонально могут обратиться сотрудники с вопросами)
Агенты изменений должны личным примером демонстрировать готовность к изменениям, формированию agile-культуры в компании. Для этого можно включиться в экспериментальные команды в качестве скрам-мастера или помощника-консультанта, т.е. заниматься сопровождением команд
Важно максимально понятно рассказать персоналу, что такое Agile, смысл и назначение методологии, что она даст бизнесу и лично сотрудникам. При этом важно не просто передать теорию, а работать в интерактивном режиме, отвечая на все возникающие вопросы
Амбассадоры Agile должны наблюдать за настроением и эмоциональным состоянием сотрудников. В случае возникновения сопротивления, тревоги или признаков стресса у сотрудников — работать с ними, выяснять причины, оказывать помощь, консультировать. А не игнорировать и нести посыл «Мы так работаем и точка. Не хотите — увольняйтесь».

Вывод: если сопротивление сотрудников существенно — идея еще не достойна золотой медали, ее нужно проработать.

2. Оценка в «серебряном аспекте». Позволит ли внедрение новой модели управления заработать компании и бизнесу больше денег, стать более привлекательной на рынке труда?

Практика показывает: в компании, где внедрение Agile проходит успешно, команды начинают работать более оперативно, чтобы уложиться в заданный спринт. При этом они больше ориентированы на пожелания клиентов и могут быстро вносить коррективы в работу над продуктом. Кроме того, после внедрения Agile компания обновляет свой HR-бренд и становится более привлекательной для молодых активных сотрудников (поколение Y и Z). Вопрос с закрытием вакансий в компании решается быстрее.

Вывод: идея в целом соответствует серебряной медали.

3. Оценка в «стальном аспекте». Кто будет реализовывать внедрение новой системы управления в компании?

Вы должны подумать о тех, кто будет заниматься реализацией вашей идеи. Вариантов может быть два:

Вы готовы привлечь внешние ресурсы (аgile-тренеров или аgile-коучей). Тогда важно отыскать среди множества экспертов опытных практиков или образовательный центр, который поможет грамотно построить agile-культуру в компании.
Ваша компания обладает достаточными внутренними ресурсами — в штате есть специалисты по Agile, которые могут провести внедрение так, чтобы внедрение прошло эффективно и успешно, а не привело к проблемам с персоналом и краху всех процессов и потере ценных кадров.

Вывод: идея достойна стальной медали, если у вас есть хотя бы приблизительный план действий по адаптации Аgile под ваши бизнес-процессы, сроки внедрения и понимание возможных рисков.

4. Оценка в «стеклянном аспекте». Насколько эта идея новая и достаточно ли она креативна?

Во-первых, ничего подобного в компании раньше не было — для всех участников внедрение Agile будет новым опытом. Во-вторых, сильна креативная составляющая: есть множество agile-игр, при помощи которых можно увлечь коллектив. Сотрудники разделятся на команды, будет возможность проводить разного рода agile-мероприятия (митинги, ретроспективы, демо и пр.). Все это «включит» азарт и поможет сплотить людей.

С другой стороны, идея не так проста в реализации: внедрить Agile за один день или даже неделю не получится. Поэтому стоит найти в компании амбассадоров Agile — тех, кто будет поддерживать и защищать новый подход работы в компании, помогать новым сотрудникам принять его. Амбассадорами могут стать руководители отделов, подразделений, скрам-мастера (сотрудники, которые формируют и поддерживают agile-культуру в командах).

Вывод: идея будет достойна стеклянной медали после разработки плана мероприятий по обучению персонала и определения амбассадоров Agile в компании.

5. Оценка в «деревянном аспекте». Как внедрение Agile повлияет на экологию?

Понятно, что в данном случае речь идет лишь об экологии взаимоотношений в компании.

Одна из главных ценностей Agile — ориентированность на команду. Поэтому логично предположить, что нововведение поможет обновить рабочую атмосферу в компании и откроет новые возможности для развития. В то же время внедрение новой формы управления способно нарушить равновесие — могут начаться конфликты, может снизиться вовлеченность и лояльность сотрудников.

Поэтому инициаторам изменений необходимо переводить компанию на Agile постепенно. Например, начать с создания двух экспериментальных команд. Это позволит проверить рабочие гипотезы на небольшой группе людей, отработать сценарии перехода и плавно внести все необходимые корректировки.

Сразу необходимо решить, какие отделы компании более подготовлены к переходу на Agile. После чего — встретиться с их сотрудниками, обозначить цель и смысл перехода, донести преимущества новой формы работы, обозначить возможные сложности и варианты их решения, ответить на возникшие вопросы. И обязательно развеять все возможные мифы, блокировать страхи персонала, быть открытыми и честными. Необходимо дать понять людям, что им окажут помощь, а новая форма управления будет вводиться постепенно и «экологично».

Вывод: идея будет достойна деревянной медали, когда сотрудники единогласно выразят готовность к новой форме взаимодействия и открытость к сотрудничеству.

6. Оценка в «медном аспекте». Уверены, что идея заряжает вас энергией?

Если вы видите, что в перспективе Agile выведет бизнес на принципиально новый уровень, если она захватывает вас целиком и это то, ради чего вы встаете по утрам — она стоит того, чтобы быть реализованной.

Вывод: идея достойна медной медали.

Общий вывод: Из анализа видно, что идея в целом достойна реализации. Вместе с тем очевидно, что без определенной доработки оставить ее нельзя — иначе возникнут конфликты, вплоть до потери части персонала.

В заключение

В моей практике был интересный случай. Проект в области в области карьерного консультирования соискателей, который поддержали люди, который приносил деньги и был «экологичным» (то есть достоин золотой, серебряной и деревянной медалей), погиб буквально через год после запуска. Проблема крылась в отсутствии стеклянной медали: проект не нес в себе чего-то нового и креативного на рынке присутствовали его аналоги.

Встречаются и другие случаи: идею не получается реализовать из-за конфликта базовых ценностей компании. Допустим, вы уверены, что идея принесет хорошие деньги (достойна серебряной медали). Однако она вызывает протест у ваших близких, требует принести в жертву семейные ценности, да к тому же — потратить общие средства (не достойна золотой медали). В таком случае либо следует подумать, как договориться с близкими, либо модифицировать идею так, чтобы конфликт базовых ценностей стал невозможным.

При помощи метода «Шесть медалей оценки» вы не только можете оценить перспективы реализации новых идей, но и проанализировать свой прошлый, даже неудачный, опыт. Выяснить, почему не удалось реализовать тот или иной проект и по какой причине он провалился.