Войти
  • 2 USD 2,0007 +0,004
  • 2,32 EUR 2,3168 -0,0408
  • 3,19 100 RUB 3,1911 -0,0169
Рынки
«Про бизнес» 1 марта 2018

«На внешних рынках главное — чистые руки». Как Bamboo Group продает ИТ-продукты от Эстонии до Камбоджи

Влад Герчиков. Фото из личного архива
Влад Герчиков. Фото из личного архива

Компания Bamboo Group стартовала в Беларуси 16 лет назад с сервисами для мобильных операторов. Сегодня она успешно сотрудничает с более чем 700 компаниями по всему миру по самым разным направлениям и имеет офисы в шести странах. Влад Герчиков, основатель и исполнительный директор международной ИТ-компании Bamboo Group поделился своим опытом освоения новых рынков.

Bamboo Group — разработчик программных решений для бизнеса. Специализация: ИТ-консалтинг, мобильный маркетинг, разработка программного обеспечения, аутсорсинговый call-центр и др. Офисы в Беларуси, Эстонии, Азербайджане, Кении, Кыргызстане и Таджикистане. Активно работает еще более чем в двадцати странах Западной и Восточной Европы, Африки и Центральной Азиив и Юго-Восточной Азии, включая такие экзотические страны, как Габон, Мали, Нигерия и Камбоджа.

— Сейчас у вас офисы по всему миру, компания зарегистрирована в Эстонии. Но начинали вы в Беларуси…

Да, исторически мы считаем своим доменным рынком Беларусь, где 16 лет назад стартовали в телекоме, в очень узкой нише. Наша первая деятельность — это предоставление дополнительных сервисов мобильным операторам. Этот бизнес у нас есть и по сей день, хотя он существенно трансформировался. Сейчас мы — в большей степени поставщики сервисов монетизации и платформенных решений для операторов мобильной связи.

Также мы развились как агентство мобильного маркетинга, и до сих пор являемся основным провайдером смс- и вайбер-рассылок, контролируем примерно две трети рынка в Беларуси. В состав агентства также входит аутсорсинговый колл-центр. Среди наших клиентов сотни мелких, средних и крупных компаний, в том числе банки, страховые компании, ритейл.

На базе этих бизнесов выросла довольно мощная собственная разработка. В 2010 году, когда еще не было «глобал сторов» в привычном понимании, мы начали делать продукты для нокиевского Ovi Store.

С появлением AppStore мы сделали особый акцент на это направление, и один из наших продуктов — Ringtonium стал бестселлером в 30 странах, кроме Америки, на которую мы были больше всего нацелены. В 2013 году он получил 2-е место на World Appstore Award в Лондоне.

За полтора года жизненного цикла продукта мы смогли отработать свое понимание этого рынка. Так появился и оформился проект BambooApps.

Потом были другие собственные продукты (мобильной разработки), которые нам не принесли особой выгоды, зато успех Ringtonium принес нам много заказов, и мы стартовали разработку мобильных приложений на аутсорс. Сейчас это уже фуллстэк-разработка, в числе наших клиентов Jaguar Land Rover, Skoda, velcom, MTS, Katim Phone и другие компании с мировым именем.

В группу также входят 2 отдельных продуктовых бизнеса в EduTech.

У нас работает около 130 человек в шести офисах, и это в основном маркетинг, продажи и R&D. У каждого из направлений своя стратегия на внешних рынках.

Фото из личного архива Влада Герчикова
Фото из личного архива Влада Герчикова

Один из наших проектов в EduTech — SchoolOS.eu мы вывели на уровень scale-up. Этот продукт — утилитарные электронные дневники, электронные журналы, school management system. Это подразделение сейчас перемещается в Финляндию, в крупный образовательный акселератор xEdu.

С этим продуктом мы не стремимся конкурировать на развитых рынках, где так или иначе это есть. Мы видим возможности на развивающихся рынках Африки и Юго-Восточной Азии. Чем они лучше? Тем, что там огромное население и большое стремление сократить бумажную бюрократию, дигитализировать процессы. Там есть спрос на образование нового уровня, и в то же время нет устоявшейся и чересчур закостенелой инфраструктуры. Есть наметившееся динамичное проникновение мобильной связи, а соответственно, мобильного интернета. В этих странах существует бесспорный культ школы, как единственного шанса детей получить какое-то будущее. Поэтому с этими странами сейчас работать самое время.

Когда и как вы поняли, что пора выходить на другие рынки?

Ответ на это мы сформулировали когда уже вышли на все наши рынки. Во-первых, работа на одном рынке, твоем собственном — это то, что маловероятно сделает тебя богатым или очень богатым. Будем говорить про основную массу бизнесов. Работа на доменном рынке позволяет отбивать расходы, которых довольно много, а вот дальнейший scaling, добавление новых рынков, добавляет драйва, дает репутационные выгоды и приносит деньги.

Во-вторых, невозможно выйти на другие рынки, отдавая свой доменный. Если тебя начинают отжимать на твоем собственном рынке, очень маловероятно, что ты это сможешь компенсировать на других.

И в-третьих: для того, чтобы выходить на новые рынки, нужно любить и уметь быть иностранцем. Не космополитом, нет. Я не космополит, я комфортно себя ощущаю в качестве иностранца. Имея опыт жизни и работы в других странах, я ничего ни от кого не ожидаю. Тебя никто не ждет с распростертыми объятиями. Практически в любом случае развитие на чужих рынках значительно сложнее, чем добиваться успехов на своем родном рынке.

Белорусам вбили в голову, что они — маленькая страна, поэтому никакого счастья, кроме выхода на другие рынки, они не видят. Это, пожалуй, даже сыграло нам на руку.

Хотя эстонцы, например, мечтали бы иметь рынок в 10 раз больше, такой как Беларусь.

Таллин. Фото с сайта citytowers.ru
Таллин. Фото с сайта citytowers.ru

Я бы выделил несколько стадий подготовки к выходу на внешний рынок, проскочить которые не удастся.

1. Определение своих возможностей и определение ниши, в которую вы можете попасть.

2. Формулирование списка стран, которые вам могут подойти по тем или иным признакам.

Например, наш School OS. Мы для себя сформулировали, что для того, чтобы стать крутым инвестиционным продуктом в международном масштабе, мы должны до конца 2018 года получить 10 рынков c коммерческим запуском либо хотя бы пилотным. Сейчас у нас есть четыре с половиной.

За два года мы видим своей целью охватить страны, суммарное население которых составляет полмиллиарда.

Что мы для этого делаем? Мы берем список всех стран с населением больше миллиона человек: это примерно 180 первых стран в списке. Из них выкидываем те, в которых кастомизация продуктов очень затруднительна, например Бангладеш. Наши продукты есть на нескольких языках: русском, белорусском, английском, французском, испанском, фарси и арабском.

В итоге получаем список из 50 стран, на которых мы можем сфокусироваться, и переходим к третьему этапу.

3. Поиск связей. Лоббистских связей и бизнес-связей, которые могут тебе помочь. Для нашего проекта это будут школы, министерства, системные интеграторы, какие-то региональные события, наднациональные и национальные агентства, в задачу которых входит дигитализация процессов (например, мы члены одной из таких организаций — SmartAfrica).

Часто люди проскакивают первые две и переходят сразу к третьей. Обычно ты получаешь какие-то заверения, что все будет организовано во время задушевного разговора с чиновниками или их бесконечными братьями, племянниками и так далее. После этого многие считают, что они уже практически вышли на рынок.

Так было и с первым зарубежным проектом нашего телеком-бизнеса. Это был Пакистан, и мы начали сразу с третьей стадии, не сделав даже глупого swot-анализа. Это было крайне контрпродуктивно для нас. Мы потеряли кучу ресурсов: денег, здоровья, времени и чуть не потеряли репутацию перед третьими компаниями, которых мы вовлекли в реализацию этого проекта.

Пакистан. Фото с сайта dlyakota.ru
Пакистан. Фото с сайта dlyakota.ru

В результате нам пришлось рассчитываться с ними, не получив обратно ни денег, ни даже нашего оборудования.

Почему компании проваливаются? Они думают, что поддержка, которая им обещалась изначально, будет в том виде и объеме, в котором они договаривались. Так не происходит.

Обычно тебя либо используют, чтобы решить свои проблемы, либо вовлекают чиновники или политики, которые хотят показать свою значимость. Учитывая, что эта категория людей крайне специфична, они даже если и хотят помочь, ничего в этом не понимают. Понимали бы — делали бы это сами. Поэтому рассчитывать только на административную поддержку я бы не стал.

И даже если ты уже подписал контракт, сделал инвестиции, построил команду и отладил процессы, которые будут обслуживать конкретный проект — это еще ничего не значит. Это может оказаться не инвестицией, а расходом.

Когда ты выходишь на другие рынки, ты должен понимать, что это не просто дополнительные возможности, которые уравновешиваются твоим основным бизнесом, нет. Это риск для всей твоей компании. Опять же, психологический фактор. Когда у тебя есть накопленное количество провалов, команда может быть сильно демотивирована.

Выход на рынок начинается тогда, когда ты получаешь первые деньги. Тогда можно считать, что произошел proof of concept этого проекта.

О каких сроках идет речь? Сколько времени может занять этот процесс?

Время очень тесно связано с контекстом. Вот смотри, если мы расположим все страны на прямой линии, то в центре у нас ноль, и это Великобритания. Слева от нуля располагаются страны, где истинный смысл коммуникации находится «между строк». С другой стороны страны с прямолинейной коммуникацией.

Самое начало отрезка between the lines это страны Восточной Европы, Балканы и Польша, Россия. Арабские страны являются апогеем. В этих странах у тебя максимальный уровень информационной асимметрии (термин экономического бихевиоризма). Тебе очень сложно узнать то, что они знают, вся информация передается так или иначе не напрямую, правдивую реакцию понять сложно.

Фото из личного архива Влада Герчикова
Фото из личного архива Влада Герчикова

С другой стороны отрезка — Скандинавия. Финны находятся ближе к центру вместе с Германией. Италия — единственная страна Западной Европы из категории between the lines. Беларусь тоже between the lines, но не очень далеко от центра.

Время напрямую связано с нахождением на этом отрезке. В «прямолинейных» странах довольно быстро все происходит. Если у них есть интерес, все решится в течение двух-трех месяцев.

В странах по другую сторону от нуля время имеет совершенно иную ценность. У нас есть отличный пример. В 2010 году нас пригласил один из первых лиц в родовой и племенной иерархии мусульманской Мавритании — последней страны мира с узаконенным рабством. Вполне бизнес-ориентированный человек.

При его максимальной поддержке нам организовывали встречи на самом высоком уровне принятия решений в местных компаниях. Но скорость процессов была столь низка, что в какой-то момент заниматься этим проектом с теми перспективами, которые могли открыться, уже не имело смысла. Слишком много ресурсов было вложено, и слишком высокой была цена утраченных возможностей на других проектах, от которых мы себя отвлекали. И это фактор, который тоже нужно учитывать. Это заняло полтора года, после чего мы оттуда ушли, так и не начав.

18 месяцев — максимальный срок, который мы выделяем на коммерческий запуск на рынке любой страны.

Контакт после этого можем поддерживать, но активную фазу завершаем.

О чем нужно помнить, начиная работу на экзотических рынках?

Я сказал про чиновников и разное отношение ко времени. Еще стоит упомянуть о том, что в этих странах цена мошенничества очень низкая. Но это даже неплохо. Это значит, что если партнер нацелен на обман, то он обманет тебя в сумме, не критичной для твоего бизнеса, и произойдет это довольно быстро. Это цена проверки.

И в этих странах она не баснословная. Там люди думают, что этой суммой обеспечили себя чуть ли не до конца жизни. Там даже операторы мобильной связи иногда просто не платят либо платят по определенным причинам не всем. Международный бизнес с этим сталкивается. Партнеры в ряде случаев не платят.

Что может помочь бизнесу при выходе на внешний рынок?

Рекомендации работают очень хорошо. Первые наши рынки мы осваивали исключительно через операторов мобильной связи, пытались идти по группам компаний, внутри групп, искали знакомых по телекому. Самый эффективный способ — это word of mouth.

Что касается государственной поддержки, она работает на многих уровнях. Наш головной офис находится в Эстонии, мы — эстонская компания. Премьер-министр этой страны лично отбирал интересные проекты и приглашал с собой на мировые выставки в составе делегации. Это открывает многие двери.

Фото из архива Влада Герчикова
Фото из архива Влада Герчикова

В ОАЭ, например, без рекомендаций высокого уровня ты — пыль на башмаках. А если про твой проект рассказывает премьер-министр, сразу появляется тема для разговора и возможности получить релевантный контакт.

Вы выходили на другие рынки, не имея лоббистской поддержки или заинтересованного партнера?

Конечно. Рынки, которые мы выбираем, как правило технологически слабее, на них внедрение разработок идет с опозданием. В странах Африки в силу большой коррумпированности чинится огромное количество препонов компаниям, которые приходят извне. Это касается и Азии и многих стран Восточной Европы.

Когда к ним приходит иностранец с предложением, то первое, о чем думает местный наемный сотрудник или чиновник: «Кто там из моих племянников-зятьев-братьев это может сделать сам?».

Соответственно, уменьшается вероятность того, что тебя привлекут к проекту на этом этапе. Ты ждешь пару лет, если брат-кум-сват ничего не могут сделать, у тебя снова может появиться шанс.

Так мы выходили в Африку. Мы участвовали в выставках, собирали контакты партнеров, вылавливали за руки каких-то влиятельных лиц около страновых стендов. Холодные звонки, холодные е-мейлы, потом визиты, встречи на третьей территории.

Много раз приходится летать и находиться там подолгу. Даже независимо от того, выходишь ты сам или на подготовленную почву, это в любом случае ротация. На нее нужно выделить бюджет. Кроме этого, должны быть надежные сотрудники в головном офисе. В случае с Нигерией мы нанимали нигерийца, который вел эту страну из Беларуси в добавление ко всем нашим активностям там.

В Нигерии и Кении мы поняли, что никуда не двинемся без локальной поддержки. Таким образом нам, возможно даже немного искусственно, прививалась мысль, что должен быть какой-то местный представитель.

А культуру тех стран, куда выходите, вы учитываете?

Мы пытаемся, но тут есть сложность. Многие культурные особенности, как мы видим их отсюда, являются просто стереотипами. Если вам кажется, что в странах Персидского залива, где мы тоже успешно работаем, нельзя, чтобы дело вела женщина, то вы тоже очень сильно заблуждаетесь. Они комфортно общаются с женщинами на нашей стороне. Да, конечно, в Иране нужно, чтобы женщина носила платок. Но других гендерных препятствий для ведения бизнеса я не заметил. Если вы в разговоре обсуждаете кухню, не нужно говорить, что вы едите свинину. Просто промолчите. Они и так об этом догадываются.

И чтобы комфортно быть иностранцем, ни в коем случае нельзя «зеркалить их», ты должен оставаться иностранцем, не прикидываться местным.

При этом ты должен соответствовать не тому образу неоколонизатора, который есть у тебя в голове, а тому, как они это себе представляют. В Мавритании в один из визитов мы 2 недели пытались рассказать как и что, с максимальными выкладками, бизнес-кейсами, и в последний вечер визита нас вдруг спрашивают «почему вы не носите часы?». И тут я все понял. Мы не выглядели для них так, как они себе нарисовали образ человека, приехавшего из Европы, и их партнера. В следующую командировку я приехал со швейцарскими часами. Это тоже не помогло, кстати. Возможно, было что-то еще, о чем мы не знали.

Мавритания. Фото с сайта webturizm.ru
Мавритания. Фото с сайта webturizm.ru

Вы всегда работаете через местных дистрибьюторов?

Да, во всех странах. В Кении была компания, уже работавшая на этом рынке, у которой не хватало собственных компетенций. Мы постарались им дать и технологии, и компетенции, и при этом очень плотно их курировали. Это успешный кейс.

То же самое происходило в Азербайджане, Узбекистане, Кыргызстане. Везде это были компании-провайдеры либо интеграторы, некоторых из них мы потом поглотили, они стали нашими собственными подразделениями. Так появились наши локальные офисы. В Кении мы получили мажоритарную долю нашего партнера, в Нигерии они остались автономными.

Как происходит целеполагание при выходе на другие рынки? Смарт-цели работают?

Хотелось бы мне посмотреть на этот подход где-нибудь в ОАЭ. Я скептик по этому поводу. Тут должно быть внутреннее чутье. Оно развивается с опытом работы на разных рынках, когда ты видишь ситуацию в 3D.

Пока не появляется связей, альтернативных источников информации, чтобы уменьшить информационную асимметрию, пока нет 3D видения, я бы не мечтал о выходе на другие рынки.

Что такое 3D? Нужно понимать тренд, нужны лоббисты и нужны источники альтернативной информации. Если ты будешь воспринимать информацию через призму договоренностей с каким-то политиком или чиновником, в какой-то момент можно запутаться.

Чиновники во всех странах практически одинаковы. Пусть это не будет выглядеть одой белорусским чиновникам, но по сравнению с чиновниками тех стран они куда лучше. Там они ориентированы скорее на процесс, а не на результат, их никто не спросит за бездействие. Солдат спит — служба идет. Наоборот, его могут наказать за инициативу.

Но Эстония все же другая? С ее e-governement и так далее.

Верно, да. Попытаемся представить, сколько можно заработать денег в Эстонии. Я бы сказал, ноль. Эстонцы и белорусы очень близки по менталитету — они жители маленькой страны. Это сыграло одинаково положительную роль: развивается стартаперское движение, люди действительно думают о том, как попасть на внешние рынки.

Про выходы на внешние рынки могу рассказать о супервозможности для Беларуси, ПВТ либо кого-то из беларуских бизнесов. В конце мая в Хельсинки пройдет выставка Arctic15. Фронтменом в этом году выступает Гарри Ви — Гарри Вайнерчук, венчурный инвестор. Совершенно неизвестный человек у нас, который входит в топ самых успешных и богатых бизнесменов Америки. Он из Беларуси, всем говорит об этом, говорил Ларри Кингу в интервью. Пару слов из уст Гарри о возможностях в Беларуси для ИТ-сектора сыграли бы большую роль. Вот питчинг страны, делай. Это те страны, которые нам нужны — Норвегия, Швеция, Польша, Германия, Балтийские страны, Финляндия.

Я хочу выйти на этого человека, используя экспертизу нашей команды, попробовать сделать спин-офф совместно с ним, думаю, это хорошая идея.

Это касается еще одной стратегии работы на внешних рынках.

Что ты двигаешь? Ты двигаешь свой продукт? Но ты можешь также действовать с точки зрения поиска инвестиций.

Как продуктовое направление мы выходим до Round A собственными силами, и мы движемся в сторону рынка капитала. Нам неинтересен просто cash-in, мы ищем «умные деньги» — партнерскую экспертизу, лоббистские связи, технологические возможности и пр.

И напоследок — совет тем, кто заинтересовался экзотическими рынками.

Те, кто начинают работать в таких странах, имеют определенный шанс вернуться домой в пластиковом мешке. И даже не столько по криминальным причинам, сколько из-за антисанитарии. Поэтому держите свои руки в чистоте. Во всех смыслах.

Материал подготовлен IPM Review Бизнес-школы ИПМ.

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

«Про бизнес» — ресурс для всех, кто интересуется бизнесом, сообщество предпринимателей и площадка для его полезного общения.

0061176