18 апреля
25 лет с А1: в честь своего дня рождения компания поздравила своих первых абонентов
| 1 | 1 | 3 |
«Не каждый сотрудник рад повышению — многие боятся потерять то, что есть, а в новой должности не состояться». Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), считают, что эти страхи обоснованы. Эксперты предлагают посмотреть на типичные ошибки тех, кто продвигается по карьерной лестнице, и дают рекомендации по «захвату власти» на новой должности.
Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association |
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association |
— Очень часто бывает так, что лучшему сотруднику предлагают повышение в должности, но не каждый этому рад. Потому что в этом случае мало быть самым успешным в профессии. Нужно еще иметь смелость взять на себя ответственность за результаты работы других людей.
Ошибки тех, кто строит карьеру, предлагаем разобрать на примерах. Рекомендации, которые мы подготовили, будут вам полезны.
Олег: Один мой знакомый был лучшим сотрудником в подразделении. У него все было хорошо, пока его руководитель не пошел на повышение и не освободилось место для нового управленца. У руководства компании был выбор: взять на эту вакансию нового человека «со стороны» или назначить лучшего исполнителя. Решили предложить эту должность лучшему исполнителю. Аргументы были простые: человек доказал свою преданность делу и компании, его не нужно вводить в должность и как минимум ждать полгода результатов, а также, с экономической точки зрения, он точно будет стоить дешевле, чем вновь нанятый руководитель.
Так и поступили: предложили эту должность моему знакомому.
Вначале он обрадовался, а потом испугался. Но все решил «семейный совет»: папе нужно «расти по службе», если появилась такая возможность. Он согласился… Уговорили.
Руководству сказал, что согласен, но тревога от неизвестности никуда не делась.
И вот настал день, когда его коллегам объявили о «высочайшем» решении. Естественно, такого поворота событий никто не ожидал, потому что каждый считал достойным новой должности себя.
С этого дня начались первые проблемы: бывшие коллеги стали подшучивать над «новым руководителем», чтобы он не зазнавался, помнил о том, откуда он «вышел», и вообще был «хорошим», иначе — бойкот.
Николай: В коллективе всегда найдется саботажник, который настраивает остальных на то, чтобы не сильно напрягались, «а то повысят планы и нормы». Но наш герой потому и был лучшим, что выполнял свою работу, особо не обращая внимания на мнения коллег. У команды же сложилось впечатление, что начальником назначили выскочку. И начался буллинг — агрессивное преследование, которое выражалось в явных и скрытых выпадах в сторону новичка-руководителя.
Для начала наш «новичок» решил «закрутить гайки» — начать требовать исполнения своих распоряжений жестко и прямо. Большая часть сотрудников нехотя согласилась с новым типом отношений, остальные — 2−3 человека — затаились и продолжали вредить.
Пришлось принимать первое трудное управленческое решение — уволить самого агрессивного, чтобы оздоровить психологический климат в коллективе.
И действительно стало легче: люди переключились от ненужных разговоров о том, кто прав, а кто виноват, на решение рабочих вопросов.
Первая «битва» за влияние на коллектив была выиграна.
Олег: Но тут же возникла другая проблема — нехватка времени.
«Я продолжаю вести своих клиентов на том же уровне внимания и качества обслуживания, но подразделение в целом не выполняет планы продаж, — жалуется мой приятель. — Я просто не успеваю за всеми уследить! А они работают как обычно — ни шатко ни валко. Руководство еще терпит первые неудачи, но мне это не нравится. Я к такому не привык! Я привык быть первым и лучшим! А они меня подводят!»
Мы видим, что в этой ситуации наш герой продолжает выполнять работу как обычный сотрудник, понимая, что подразделению нужно выполнить плановые показатели. Но при этом он не успевает выполнять работу руководителя, потому что его бывшие «друзья» ему не помогают, а с интересом наблюдают за его выживанием.
И здесь уместно будет напомнить простую вещь: огонь, вода и работающий руководитель — вещи, на которые можно смотреть бесконечно:) И новый начальник, назначенный из «своих», всегда попадает в такую ситуацию, если только коллектив сразу безоговорочно не принял его в качестве руководителя.
Не тратьте время на популизм. Сразу берите инициативу в свои руки и заставляйте своих «друзей» выполнять функционал на 100%. Такой подход сразу отрезвит и вас, и ваших подчиненных. Если вы этого своевременно не сделаете, то ваши сотрудники продолжат смотреть свой любимый сериал «Огонь, вода и работающий руководитель».
И тогда через некоторое время мы получим следующую картину:
У нового руководителя начинается стадия бессонных ночей и мучительного поиска ответов на вопрос: что делать с «непокорными»? Рассуждения у него при этом приблизительно следующие:
В итоге мой знакомый решил посоветоваться с друзьями, почитать литературу, поискать информацию в интернете. «Оказывается, не у меня одного такие проблемы! — сделал он обнадеживающий вывод. — Просто руководитель — это новая, другая роль, которую нужно осваивать как отдельную профессию».
И начал действовать иначе.
Николай: Сначала наш руководитель научился четко ставить цели, чтобы у сотрудников не было возможности увильнуть из-за размытости формулировок. Делать это пришлось в письменной форме, чтобы не было потом разночтений и недопониманий.
Затем стал мониторить выполнение заданий и корректировать действия подчиненных по ходу выполнения работ. Иногда начал применять коучинг для разрешения проблемных ситуаций (этому пришлось поучиться у своего руководителя).
Приучил коллег к ежедневным отчетам о проделанной ими работе.
В итоге:
Люди стали более производительные, но менее «счастливые». Нужно было как-то вернуть хорошее настроение. И тут кто-то подсказал: «Да ты их хвали побольше за то, что они делают хорошо и правильно!»Руководитель стал больше хвалить подчиненных — настроения в коллективе действительно улучшились: люди стали больше улыбаться и шутить. Вернулась атмосфера позитива.
Оказывается, людям не так уж и много надо! Достаточно, чтобы руководитель замечал, как они стараются. Тогда им захочется работать еще лучше.
Олег: «Однажды я заметил, — говорит мой знакомый, — что мои советы воспринимаются критически и не идут в работу. Начал искать причину и нашел. Оказалось, люди просто не любят реализовывать чужие решения. Предложил им выдвигать свои предложения по решению трудных ситуаций. Обнаружил, что некоторые из них оказались эффективнее моих. Стал привлекать команду к принятию решений и заметил, что собственные идеи и инициативы они реализуют с большим энтузиазмом, чем те, что „спустили сверху“».
Пример: Отдел продаж одной группы компаний не верил в выставляемый им план продаж, пока их всех не позвал на совещание коммерческий директор. На совещании он предложил продавцам самостоятельно составить персональные планы продаж с учетом имеющейся истории по их клиентам и их мотивационной модели, а начальнику отдела — свести общий план продаж отдела.
План был составлен и представлен коммерческому директору. Коммерческий директор задал два вопроса отделу:
1. Это ваш план?
2. Если план ваш — вы сможете его выполнить?
Возражений не последовало. В итоге план отдел продаж перевыполнил. И последующее планирование начальник отдела продаж проводил совместно с продавцами на основании истории продаж и потенциала клиентов.
Так наш управленец усвоил еще один урок менеджмента и стал привлекать подчиненных к самостоятельному принятию решений с условием совместного разделения рисков — потери от неверного решения делим пополам. Под собственный план подписался и не выполнил - получи базовый оклад. Компенсацию за использование личного автомобиля и топлива также не получил. Сотрудники стали подходить к составлению плана более вдумчиво, осторожно и объективно.
Суть работы руководителя — не хвататься за все самому, а «включать» людей на осознанное, качественное и своевременное выполнение поставленных целей. Для этого важно установить следующие принципы и системно следовать им:
В заключение обратимся к тем, кто в ближайшее время хочет сменить статус сотрудника на статус руководителя. Чтобы у вас это получилось легко, ответьте себе всего на пять вопросов, только честно:
Разумеется, ответы должны быть преимущественно положительными. Удачи вам в новой должности!
18 апреля
25 лет с А1: в честь своего дня рождения компания поздравила своих первых абонентов
17 апреля
«Чего хотят женщины»: Белагропромбанк запустил пакет услуг для женщин в бизнесе
17 апреля
Выпадают волосы? В Турцию ехать не обязательно! Рассказываем о методиках медцентра «КОДЕРМ»
17 апреля
Пора на RACE! БНБ-Банк приглашает собственников и руководителей бизнеса на конференцию в Минске
16 апреля
Как выстраивать сильный бренд на белорусском рынке? Узнали у лауреатов премии «Бренд Года»
15 апреля
МТС в 2023 году: устойчивое развитие, инновации и новые вершины успеха
15 апреля
Элит Эстейт и Тинькофф заключили крупную сделку на рынке офисной недвижимости
12 апреля
Виртуальный офис по подписке: А1 предоставил доступ к услуге Яндекс 360 для бизнеса
