Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,56 USD 2,5629 -0,0079
  • 3,02 EUR 3,0187 +0,0049
  • 3,29 100 RUB 3,2939 -0,006
Менеджмент
«Про бизнес» 8 октября 2020

«Люди — злые, мрачные. Раньше такого не было». Как известные компании «лечат» сотрудников от хронической усталости

Фото с сайта chainsawgeek.com
Фото с сайта chainsawgeek.com

«Самое опасное в сложившейся ситуации (пандемия, „удаленка“, протесты) — не кризис сам по себе и не падение продаж, с которыми мы так или иначе научились справляться. Упаднические настроения персонала — вот что беспокоит собственников». Как «лечить» хроническую усталость и повышать бизнес-иммунитет сотрудников, рассказал управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA), бизнес-консультант Сергей Колесников.

Спойлер! Сеть магазинов «Евроопт», Mark Formelle, ZIKO, КРАВТ, KFC, «5 элемент» — делятся опытом участия в хакатоне.


Сергей Колесников Упавляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA), бизнес-консультант
Сергей Колесников
Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала (IHCA), бизнес-консультант

«Почему не выполнили план»

— Пандемия, «удаленка», политика вымотали персонал побольше, чем традиционное «почему не выполнили план». Очень хорошо характеризует ситуацию мой недавний диалог с барменом в одном из крупных бизнес-центров Минска: «Как работается?» — «Совсем тухло…» — «А что не так?»
«Народ стал какой-то угрюмый. У нас 99% посетителей — это сотрудники офисов. Очень сильно в последнее время изменилось настроение. Люди злые, мрачные. Раньше такого не было».
И я задумался… Что сегодня происходит с внутренней жизнью в большинстве офисов? Насколько она изменилась с момента, когда люди начали заболевать COVID-19, а организации стали переводить работу в дистанционный режим? Рабочая атмосфера изменилась, и очень сильно, по крайней мере это касается подавляющего большинства компаний. Сотрудники в растерянности, апатии, а иногда и в стрессе.

Собственники и топ-менеджеры компаний уже поняли, что этот кризис особенный. А самая большая беда — не падающие продажи. Хотя и это тоже проблема. Но ведь не беда-беда-беда: мы переживали другие кризисы и знаем, что это такое. Научились как-то выкручиваться: ужиматься в зарплатах, отказываться от лишних метров аренды, менять продуктовый портфель и т.д.

В долгосрочной перспективе самая большая беда — это апатия и упаднические настроения сотрудников. Кто изучал историю, знает, что города и страны отдавались врагу тогда, когда в войске пропадал боевой дух.

Lifehack: Оцените уровень ресурсного состояния (подразумевается наличие физических и душевных сил и энергии для решения предстоящих задач) и настроения ваших сотрудников. Сделать это можно очень просто, например, через опрос (открытый или анонимный). Можно также задать вопрос, как изменился этот уровень за последние 3−5 месяцев.

Сделайте выводы, насколько ваш персонал готов к рыночной конкурентной борьбе.

Фото с сайта rg.ru
Фото с сайта rg.ru

Стратегия маленьких побед

Я часто слышу вопрос: «Что делать, если сотрудники демотивированы?» Но в последние несколько месяцев он несколько трансформировался: «Перевели сотрудников на „удаленку“, производительность упала. Вернули в офис, ожидая, что живое общение вернет людей к плодотворной работе, однако производительность не поднялась».

Я вспоминаю прошлые кризисы и свой опыт управления российской компанией (порядка 800 сотрудников в 30 филиалах по всей России). Это было около 10 лет назад. Наши попытки взбодрить людей классическими способами не давали результата.

Проведение общих собраний с выступлением первых лиц бизнеса было затратно (большие командировочные расходы). А эффект от таких мероприятий был ниже ожидаемого.

Топ-менеджеры с трибуны говорили, как важно мобилизоваться и работать больше и эффективнее. А сотрудники думали: «Ща, я буду еще больше впрягаться, когда обрезали все премии». Проекты по автоматизации бизнес-процессов были очень полезными, но крайне медленно внедрялись, постоянно натыкаясь на сопротивление персонала. И не удивительно, ведь автоматизация вела к сокращению должностей. А это было угрозой потери места работы в кризис.

Тогда мы поняли, что апатию людей можно нейтрализовать через стратегию маленьких побед. Ведь когда по-крупному все не очень хорошо и хвалить особо не за что, стоит перейти в режим «радоваться мелочам». Мы создали сетку проектов и разбили персонал на кросс-функциональные команды. Людей в команды привлекали по их желанию и инициативе, согласно их интересам.

Пример: В проект по оптимизации структуры и процессов складской логистики вошли программист, юрист, руководитель отдела складской обработки грузов, главный инженер, бизнес-аналитик и еще несколько ключевых сотрудников.

У команды был 1 месяц на разработку предложения по оптимизации процессов. Результат ее работы:

  • Коренное изменение процесса складской обработки грузов
  • ТЗ для программистов по автоматизации некоторых функций складского учета
  • Пакет документов для юридической подстраховки и др.
  • Реальный финансовый план экономии на тысячи долларов.

Но мы получили не только финансовую пользу от таких инноваций. Мы вовлекли персонал в полезные и интересные проекты для бизнеса. Они добились результата и были достойны похвалы. Их маленькие победы складывались в большую победу бизнеса. И это не голые слова, так как компания из кризиса вышла с победой, тогда как большая часть конкурентов просто исчезла из поля зрения на рынке.

Lifehack: Если ресурсное состояние у людей низкое, его можно повысить, используя идею «стратегии маленьких побед». Создайте кросс-функциональные проектные команды, которые будут работать над простыми проектами с достижимыми результатами.

«Маленькие победы» мотивируют персонал и дают возможность бизнесу оставаться дееспособным.

Фото с сайта regnum.ru
Фото с сайта regnum.ru

Можно зажечь сердца даже самых больших скептиков

Приведенный выше пример поднятия ресурсного состояния сотрудников лег в основу проекта, с которым IHCA вышла на рынок в разгар пандемии в 2020 году.

В изобилии корпоративных образовательных программ достаточно много интересных вещей, и придумать что-то новое сложно. Но мы придумали. Пообщавшись с несколькими десятками директоров по персоналу компаний среднего и крупного бизнеса, мы поняли, что очередные формы онлайн-обучения в текущей ситуации заведомо обречены на провал. Люди устали от бесконечного бесплатного контента сомнительного качества. Офлайн-коммуникации по-прежнему ограничены. А потребность взбодрить сотрудников — просто колоссальная.

Согласитесь, в каждой компании есть как минимум с десяток инициатив, которые «лежат на полке» и не реализованы по каким-то причинам. Где-то не дошли руки, где-то не хватило идей и уверенности, где-то не удалось собрать команду. А чаще всего — просто «засосала» оперативка.

Как сказал тимлид одной из команд-участников: «Нам нужен был долгоиграющий пинок, чтобы мы отвлеклись от рутины и не погрузились в нее обратно».

Все эти рассуждения привели к мысли воспользоваться проверенной стратегией маленьких побед и предложить бизнесу поучаствовать в новом проекте. Так родился проект iHackaton № 1 Retail+.

В основу идеи легли три базовых принципа:

  1. Кросс-функциональные команды. Каждая компания-участник собирает команду из 5−7 сотрудников/руководителей из разных функциональных подразделений. Таким образом, принцип разносторонней экспертизы позволяет HR-проектам быть «живыми» и максимально приближенными к бизнесу.
  2. Менторы. Работу команд сопровождают менторы — ведущие эксперты рынка в различных областях.
  3. Техника BerryPicker («Сбор ягод»). Позволяет командам при разработке собственных проектов использовать идеи других команд. Реализуется довольно просто: каждый участник команды озвучивает проблему, которую команда хотела решить («корзинка»), и идет за идеями («ягодами») по ее решению в другие команды, задавая им вопрос: «А как это решается у вас?»

Первой идею поддержала Наталья Найденкова, директор по персоналу компании Mark Formelle. Затем мы сформировали кросс-функциональные команды разных бизнесов: сеть магазинов «Евроопт», Mark Formelle, ZIKO, КРАВТ, KFC, «5 элемент». А в качестве допинга включили дух соревнования, который был обеспечен авторитетным жюри из 7 топ-менеджеров из Беларуси и России во главе с председателем правления Альфа-Банка Валерием Смоляком.

Главной целью каждой команды был поиск решения какой-либо корпоративной проблемы в рамках общей выбранной темы «HR».

Lifehack: Дух соревнования между командами и игровой формат работы над проектами позволяют зажечь сердца даже самых больших скептиков. А то, что проекты разрабатывают сами сотрудники, причем из разных подразделений бизнеса, в разы увеличивает вероятность их практической реализации.

Фото с сайта wmj.ru
Фото с сайта wmj.ru

О том, как нам удалось взбудоражить команды шести известных белорусских компаний, добиться 100% вовлечения и разработать крутые проекты, получившие одобрение собственников, расскажу далее. А также поделюсь опытом и отзывами компаний, которые участвовали в iHackaton.

Кросс-функциональные команды спасают дело, а монофункциональные — «топят»

Про «топят» сказано громко, но здравый смысл в этом есть. Начнем с того, что в ситуации неопределенности и турбулентности иерархические структуры — зло. Этот уже ставший очевидным факт побуждает компании пересматривать свою структуру управления и переходить на гибкие методы.

К примеру, со слов Натальи Найденковой, директора по персоналу Mark Formelle, организовать разработку и внедрение ИТ-проекта, который повысит эффективность работы заведующих магазинов, через внедрение кнопки «SOS», не так-то просто. Это продукт нескольких подразделений. У каждого подразделения свои задачи и никто без дела не сидит.

Поэтому собрать всех вместе — маркетологов, айтишников, руководителей и специалистов розницы, HR — не самая простая задача. Но если этого не сделать, то и не будет реализован проект, который так важен для сотрудников фронта. Если вы работаете в высококонкурентной среде, в которой новые продукты и идеи возникают чуть ли не ежедневно, ваша компания будет вынуждена ежедневно меняться.

При этом любая иерархическая организационная структура с четким разграничением полномочий и должностными инструкциями будет делать бизнес прозрачным и упорядоченным — это прекрасно. Но вместе с тем — он будет неповоротливым и плохо адаптирующимся к рыночной среде.

Фото с сайта realt.by
Фото с сайта realt.by

Уверенно заявляю, что умение организовать эффективную работу кросс-функциональных команд — одна из ключевых компетенций современного менеджмента.

Приведу пример компании КРАВТ. В наш проект ребята заходили достаточно тяжело, но решительно. Директором по персоналу в компании работает Наталья Суворова, у которой за плечами существенный опыт управленческой работы в рознице. Мне кажется, это круто, когда персоналом в компании занимаются люди «с полей», а не кабинетные работники. Она отлично понимала, что создать команду будет непросто, так как такого опыта у компании прежде не было.

Очевидно, что на совещаниях и в ходе решения рабочих задач сотрудники пересекаются. Однако так, чтобы руководители и ключевые сотрудники разных подразделений плотно и целенаправленно, в одной связке работали над проектом — такого еще не было.

В команду вошли коммерческий директор, директор розничной сети, HR-директор, маркетолог, внутренний бизнес-тренер и HR-менеджер. Целью проекта было повышение показателей розничных продаж, а итоговым решением — создание корпоративного института заведующих магазинов. Когда смотришь на прототип института, понимаешь, что такой продукт не смогли бы в отдельности сделать ни HR, ни розница.

В итоге такая синергия компетенций и идей позволила создать уникальный и полезный продукт, который одобрили собственники бизнеса и команда уже сейчас приступила к его реализации. К сожалению, раскрывать подробности мы пока не можем.

Фото с сайта dana-mall.com
Фото с сайта dana-mall.com

Успех проекта зависит от «крестного отца»

«Почему большая часть инициатив развития бизнеса умирает, так и не дождавшись реализации?» — именно такой вопрос мне задала директор по персоналу компании «5 элемент» Татьяна Березовская.

Действительно, если посчитать, сколько проектов в компании начинаются и не доводятся до ума, а затем перевести это в финансовые затраты — думаю, у многий руководителей «случится инфаркт». Почему так происходит? Я обсуждал этот вопрос со всеми тимлидами команд, так как нам было принципиально важно, чтобы все разработанные на хакатоне проекты были реализованы их авторами. Выяснилось, что причин такого «затухания» проектов много, но я бы сейчас выделил три основных:

1. Проект инициируется подразделением, которое видит проблему, но реального заказчика у этого проекта нет. Простым языком: нет топ-менеджера, который будет «крестным отцом» для проекта, лоббируя и всячески его поддерживая до момента полной реализации. Наличие «крестного отца» — шанс для преодоления критической массы сопротивления персонала тем изменениям, которые принесет организации проект.

2. Проект реализуется в рамках одного подразделения и в разработке не участвуют или незначительно участвуют сотрудники смежных подразделений, которых данный проект также касается.

3. Не рассчитывается бюджет и ресурсный план. Потом ни денег, ни времени на реализацию нет.

Lifehack: Если вы хотите, чтобы в вашей компании проекты не только разрабатывались, но и внедрялись:

1. Определите «крестного отца» из числа влиятельных топ-менеджеров.

2. Для разработки проекта соберите кросс-функциональную команду.

3. Оцените финансовые и человеческие ресурсы, которые понадобятся для реализации проекта.

Cлово «Персона» мы пишем с большой буквы

«Мы были по-настоящему удивлены, насколько сильно может отличаться первое представление о людях, основанное исключительно на их внешнем виде и наших домыслах, от реальности. Задание „Эмпатия к персоне“ было очень эффективным и о многом заставило задуматься. Первое впечатление не только может быть обманчивым, но еще и коварным», — рассказал директор по персоналу торговой сети «Евроопт» Денис Зеленухо о том, как его команда проходила первый этап iHackathon.

Фото с сайта vb.by
Фото с сайта vb.by

Неужели даже в самых сильных компаниях рынка руководители недостаточно хорошо знают свой персонал?

Надежда Карака и Ксения Садовская, HR Business Partner KFC, отметили, что одним из важных этапов методологии, по которой работали команды, было изучение целевых пользователей продуктов, для которых разрабатывались эти проекты. Именно пристальный взгляд на своих сотрудников — а это ребята, которые работают в ресторанах — позволил разработать wow-проект.

«Мы отлично знали, кто работает в наших ресторанах, но когда нам предложили „надеть обувь персоны“, то совсем по-другому увидели тех, ради кого разработали проект». Со слов Ксении Садовской, HR BP KFC, «идей получили так много, что их хватит на год вперед минимум. Мы начали их незамедлительно реализовывать и рассчитываем, что наш проект значительно изменит представление кандидатов о работе в компании KFC.

Например, все наши визуалы, разработанные на проекте, мы уже интегрировали в цифровой поиск. Все размещено на наших кассах, киосках самозаказов, в контексте, подложках на подносах и т.п. И уже сейчас есть результаты, которыми мы гордимся. Когда мы входили в проект, заполненность штата была 71%, а сейчас у нас 90%».

Получили миллион инсайтов

Создавая методологию iHackathon, мы заведомо понимали, что одним из самых важных ее элементов будет фокусировка на интересах Инвестора (собственник, CEO, топ-менеджер — того, кто «покупает проект») и интересах Персоны (того, кто будет пользоваться результатами проекта). Для этого использовали и задания по общению с персонами и инвесторами, и специальные шаблоны, которые помогали это общение сделать максимально эффективным. Ведь важно не просто провести формальные интервью, а, как говорят в актерской среде, «вжиться в образ».

Основная ценность такой методологии в том, что она в игровой манере «выталкивала» команды из кабинетов и побуждала максимально подробно изучить тех, ради кого проект создается. Казалось бы, очевидные вещи — сначала изучи предпочтения и спрос, а потом разрабатывай проект — на внутреннем контуре компаний работают далеко не всегда.

У меня есть пример из жизни, когда вся компания выезжала на рыбалку раз в квартал, потому что собственник был рыбаком и ему казалось, что это сплотит коллектив. На самом деле для большей части персонала эти корпоративные рыбалки были сущим наказанием.

Lifehack: Придумывая проект — детально изучите тех, ради кого вы его делаете. Проведите беседы «по душам», а не формальные опросы. Не додумывайте и не стройте гипотез — обстоятельно поговорите со своими Инвесторами проекта и целевыми Персонами. Иначе проект вы сделаете не для бизнеса, а для себя лично.

Фото с сайта relax.by
Фото с сайта relax.by

Есть большая вероятность того, что те идеи, которые есть у вас для реализации, уже кто-то когда-то реализовал. И, конечно, самое разумное посмотреть, как это было сделано и какие результаты имело. Татьяна Орлова, директор по розничной торговле ZIKO, отмечает, что игровой формат, в котором оказались команды, позволил создать особую позитивную атмосферу.

Lifehack: Создайте позитивную конкурентную среду для команд, которые работают над вашими корпоративными проектами. Она позволит в игровой и увлекательной манере, без стресса и с улыбкой на лице, повышать продуктивность команд, генерить огромное количество идей, которые сделают проекты сильными и полезными для Персоны и Инвестора.

Мы сами не ожидали такого поразительного эффекта. Все риски, с которыми мы шли на этот проект, не подтвердились. Например, мы переживали, что компании будут неохотно делиться своими инсайтами, а оказалось наоборот — участники открыто и с большим воодушевлением работали не только на свой проект, но и помогали другим командам делать их проекты лучше.

Практически все тимлиды отметили, что этот проект был для них авантюрным и рискованным. Никто ни в чем подобном ранее не участвовал. Но оказалось, что в онлайн-формате можно делать интересные, эмоциональные и полезные вещи, которые сплачивают команды и вдохновляют их на разработку крутых проектов для своих бизнесов.

Читайте также