Избежать насмешек и быстро вникнуть в работу — как топу освоиться на новом месте

Чтобы руководителю или топ-менеджеру освоиться и правильно себя позиционировать на новом месте работы, одной интуиции недостаточно — нужен системный подход. Как избежать насмешек, недоверия и сопротивления со стороны подчиненных? С чего начать работу в новой компании и у кого можно просить помощи — рассказывает менеджер проектов в ID Finance Андрей Синичка.

— Приходя в компанию, топ-менеджеры часто опираются на интуицию и свой опыт на предыдущих местах работы, думая, что на новом — все пойдет как по маслу: полномочия есть, ресурсы есть, коллектив слаженный и стабильный. Но со временем вопросов становится гораздо больше, чем ответов, а интуиция может подвести. Нужен системный подход.

---

Первым шагом для топ-менеджера, как и любого человека, планирующего выход на новое место работы, должно быть детальное исследование информации о компании.
Вы можете изучить:

• Сайт компании (описание целей, задач, миссии и т.д.)
• Полезные ссылки (их можно запросить у рекрутера)
• Аккаунты компании в соцсетях, в том числе LinkedIn.

Собрав всю основную информацию заранее, вы освободите свое рабочее время для изучения новой. А ее первое время будет поступать очень много. Что и в какой последовательности лучше делать руководителю на новом месте — я расскажу подробнее.

С чего начать

1. Узнайте, как все устроено. От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависят его отношения с коллегами и будущий карьерный успех. Главная цель нового руководителя на начальном этапе — показать свою компетентность и начать реализовывать свой профессиональный потенциал.

Но при смене места работы часто приходится иметь дело с новым бизнес-доменом. Под этим я понимаю конкретные отрасли для бизнес-ориентированных решений, например: логистика, розничная торговля, страхование и т.д. Очень полезно иметь представление о том, как устроена сфера, где работает компания, в управлении которой вы собираетесь участвовать.

Это поможет вам продуктивно коммуницировать и работать с коллегами. Потому что подчиненные, у которых опыта больше, чем у вас, не всегда готовы пойти вам навстречу и поделиться какими-то советами или знаниями.

Многим менеджерам и управленцам знакомы ситуации, когда коллеги и подчиненные не проявляют должного уважения по причине отсутствия у первых опыта работы с продуктом или в бизнес-домене компании.

Чтобы избежать этого, мы, как правило, либо нанимаем людей с опытом работы именно в нашем домене извне, либо растим их внутри из перспективных сотрудников.

Возможные трудности на этапе взаимного знакомства также могут появиться из-за естественного недоверия и настороженности, которые проявляют к новому руководителю члены коллектива. Так устроена психика человека — в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие.

Но по мере возникновения доверия у коллектива отношение к новому руководителю, как правило, стабилизируется. Попробуйте для начала предлагать помощь сотрудникам: внимательно выслушайте жалобы, постарайтесь понять, какие изменения они хотят внести в рабочий процесс, и помочь их реализовать.  

2. Узнайте, зачем вас наняли. Ответ на этот простой вопрос не так очевиден, как кажется на первый взгляд. Вы должны четко понимать:

• Какие цели и задачи стоят перед вашим отделом
• Как их будут оценивать
• Чего ожидает от человека на вашей позиции вышестоящее руководство
• Какую именно проблему вам надо решить.

Приведу пример, почему это может быть так важно. На новом месте было заявлено, что у отдела есть проблемы с производительностью. Менеджер пришел и начал искать «тонкие места» в самом производственном процессе, пытаться его изменить. Но в итоге проблема оказалась в том, что люди были задействованы на множестве проектов одновременно, и их время расходовалось неразумно.

Перед тем как что-то менять, надо выяснить, где именно кроется настоящая причина проблемы. А для этого нужно запросить информацию, о которой я говорил выше, у собственника или вышестоящего руководителя. Это поможет вам сэкономить время, а компании — деньги.

3. Ищите менторов и союзников. Это те люди, которые уже работают в компании или готовы вам помочь советом или делом. Начните выстраивать с ними неформальные отношения, они помогут вам понять как можно больше о компании и руководстве.

Например, в ИТ есть много ролей, имеющих уровень доступа к информации, схожий с вашим. Это могут быть ведущие разработчики, ресурсные менеджеры, проектные менеджеры с других проектов, менеджеры саппорта и HR.

Например, менеджер с другого проекта предупредит о странном поведении заказчика, ресурсный менеджер расскажет про особенности ценного разработчика, HR — про планы найма и т.д.

Вы почувствуете, насколько такие связи ценны для управления, когда вся эта информация сложится в единое целое.

4. Проведите первую встречу с подчиненными. Это может быть и неформальная встреча, и просто небольшая вводная в вашем кабинете. Можно провести ее в формате брейнсторма — это даст вам ответы на вопросы, что есть, чего нет, чего хотелось бы. Цели этой встречи я предложил бы установить такие:

• Снятие напряжения — вы должны прояснить, что волноваться не следует и что вы адекватный человек (лучший способ завоевать доверие окружающих — это показать собственное хорошее отношение к коллегам. В норме человек склонен отвечать на него взаимностью)
• Выявление проблем в коллективе и обсуждение того, что можно с этим сделать (поэтому на таких встречах очень важно не только говорить, но и слушать)
• Оптимизация рабочих процессов. Например, в Agile есть хороший вид митинга — ретроспектива. На этом митинге выявляются проблемы, которые есть в команде и на проекте. Это отличный способ увидеть состояние команды.

5. Войдите во все информационные потоки в команде. Попросите включать вас в важные переписки, встречи и звонки. Так вы сможете быстрее понять процессы. Нет ничего хуже для менеджера, чем через месяц-два работы узнать, что на его проекте есть часть работы, которая скрыта от глаз и сроки по которой уже упущены.

Чтобы такого не произошло, убедитесь, что вы обладаете полной картиной, и темных мест нет. Постарайтесь проанализировать, что люди делают сейчас и соответствуют ли их действия изначальному плану работы отдела, сколько ресурсов на это требуется.

Это никто не сделает за вас.

6. Наблюдать, изучать и смотреть. Начинать руководить и распределять функции сразу со старта — не стоит: высок риск принять неправильное решение, сделать неверные выводы. Вы не знаете еще досконально, как работает компания и команда. Поэтому сначала наблюдаем, смотрим, анализируем, и только когда понимаем, что делать, — делаем.

Например, в проектном менеджменте есть много различных методологий. Допустим, вас наняли в ИТ-компанию и сказали, что хотят внедрить Agile. А вы после анализа проекта видите, что такой подход работать не будет в силу ряда причин и лучше подойдет WaterFall. Но такой вывод можно сделать только тогда, когда руководитель четко понимает, что именно происходит в отделе.

7. Определите неформального лидера в команде. Распознать неформального лидера можно по тому, что:

• К нему обращаются сотрудники в критических ситуациях
• Его слова оказывают влияние на остальных, за его действиями наблюдают и берут с него пример.

Появление неформальных лидеров в команде не обязательно, но очень вероятно, если часть ответственности не взята основным руководителем. Кроме того, неформальный лидер может возникнуть в коллективе, где управление построено неверно — например, такая вероятность повышается при авторитарном и жестком стиле управления.

Для вас как нового руководителя важно то, что у неформального лидера могут быть амбиции и он не захочет отходить на второй план. Если он имеет сильное влияние на коллектив, то конфликт с ним может оказаться весьма неприятным. Поэтому вам стоит понять, кто есть кто, и решить, что делать. Работать с неформальным лидером можно следующим образом:

• Соревноваться с неформальным лидером не стоит и пытаться — это только усугубит отношения, постарайтесь стать союзниками
• Если неформальный лидер выполняет часть ваших функций, вы должны постепенно их забирать либо устанавливать контроль над тем, как они выполняются
• Слушайте, что он вам говорит о компании и сотрудниках
• Помните: вы им руководите, а не он вами, и не оставляйте его проступки незамеченными, это порождает вседозволенность и ощущение безнаказанности во всем коллективе.

Что делать дальше?

Разобравшись с миссией, целями и процессами в компании, настроением в команде и неформальными лидерами, можно переходить к следующим шагам, которые должны закрепить вас на новом месте.

1. Сделайте матрицу ответственности. Многие относятся к этому скептически, но мне кажется это важным. Разберем ситуацию. Я пришел на новое место работы в команду из 10 человек, которая работает без меня уже год. Они уже так или иначе делают часть  моей работы. Как сделать так, чтобы эти обязанности были экологично перераспределены внутри команды?

Необходимо определенное соглашение, которое все прочитают, обсудят и примут. Это позволит вам выполнять именно ваши обязанности.

Одним из таких документов может стать матрица ответственности. Их множество, надо просто найти ту, которая больше всего подойдет в конкретной ситуации, например RACI. Подробнее узнать об этой методике распределения ответственности можно здесь.

2. Ваш наниматель — ваш главный союзник. Он вас нанял, значит, ваша помощь ему нужна, а значит, он и сам готов вам помогать, по крайней мере на первых порах. Распишите в матрице ответственности и свою собственную и согласуйте это с непосредственным руководителем (собственником или директором). Приходите на собрания по обсуждению проблем компании всесторонне подготовленным, потому что готового решения в сложных ситуациях может не оказаться. А одна из ваших основных задач — их продуктивный поиск.

3. Решите общую головную боль. За первые недели в коллективе можно понять, какие есть проблемы, что не так в процессах и т.д. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните суть новых задач. Давайте ясные ответы на вопросы об их текущей деятельности. Команда сможет оценить вас по заслугам только тогда, когда вы начнете решать ее реальные проблемы, сделаете процессы эффективными и удобными для всех.

4. Юмор и эмоциональный интеллект. Юмор — хороший помощник абсолютно в любой ситуации. Хорошо работаете — пошутили — пошли на второй круг. Проблемы — пошутили и подняли боевой дух отдела. Универсальное средство.

Эмоциональный интеллект — тоже очень ценное качество. Каждый руководитель должен быть немного психологом, он должен понимать свои эмоции, эмоции, которые существуют в его отделе, и уметь работать с этими эмоциями. Этот навык необходимо развивать.

5. Сплотить и мотивировать подчиненных на дальнейшее развитие и рост. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

В целом могу посоветовать меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Удачи!