Войти
Менеджмент
«Про бизнес» 26 июня 2018

Задач все больше, а ответственных нет. Что с этим можно сделать — кейс от директора

Фото с сайта diariodeumdislexico.albertoportugal.com.br
Фото с сайта diariodeumdislexico.albertoportugal.com.br

В первый же рабочий день новый руководитель фирменной торговой сети «Брестского мясокомбината» столкнулся со сложностями: задач накапливается все больше, кто за что отвечает — не всегда понятно. И Роман Дубинка стал внедрять инструмент, который помогает распределить полномочия и функции между сотрудниками: организующую схему. Что это такое и какие результаты приносит — читайте.

— Год назад я стал директором фирменной торговой сети «Брестского мясокомбината», и один из первых вопросов, который передо мной стал: с чего бы начать?


Роман Дубинка Директор фирменной торговой сети ОАО «Брестский мясокомбинат»
Роман Дубинка
Директор фирменной торговой сети ОАО «Брестский мясокомбинат»

Никогда не забуду первый день в роли директора: зашел в свой новый кабинет, сел в кресло и … просто сидел. До этого у меня был опыт руководства складом готовой продукции на хлебозаводе и отделом маркетинга. Но руководить отделом это одно, а целой компанией — совсем другое. По правде я просто не знал, с чего начать.

«В наследство» достался штат из трех бухгалтеров и одного маркетолога. Буквально в первый же месяц в команду пришел менеджер по управлению ассортиментом, юрисконсульт и заместитель директора. Каждый получил типовой набор должностных инструкций, и мы «ринулись в бой».

Вот как я видел нашу организационную структуру в тот момент (нажмите, чтобы увеличить)

Иллюстрация предоставлено автором
Иллюстрация предоставлено автором

С какой проблемой я столкнулся: каждый прожитый день давал понять, что работы становится все больше и больше. Но за новые задачи, новые участки никто не отвечает. Заведующие магазинов в растерянности по любому мелкому вопросу звонят мне. С этим надо было срочно что-то делать.

На помощь мне пришла организующая схема Хаббарда. Позже я узнал, что сам Рон Хаббард достаточно противоречивая личность в истории. Но его схема оказалась рабочей.

Как работать с организующей схемой

Немного теории. Организующая схема — это универсальная схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и распределение полномочий в организации (нажмите, чтобы увеличить).

Иллюстрация предоставлена автором
Иллюстрация предоставлена автором

Ее преимущества:

1. Она универсальна для любого бизнеса: от индивидуального предпринимателя до крупного промышленного завода.

2. В ней нет жестких регламентов, и вы можете адаптировать ее максимально под свою компанию, называя службы и отделы «своими именами», которые приняты в компании. Отделения расположены в определенном порядке, символизирующем общую последовательность действий, необходимых для успешной деятельности любой компании.

3. У каждой службы, отдела есть свой ценный конечный продукт (ЦКП, материальные или нематериальные результаты работы), которые подразделения производят. Поэтому любой новичок в компании сможет понять, к кому обращаться по тому или иному вопросу напрямую.

Вторая польза от системы ЦКП — это базирующаяся на ней система статистик, благодаря которой можно оперативно выявлять сбои в работе компании. Например, взгляните на укрупненные до уровня отделений накопительные статистики и скажите, какое отделение в компании не работает. Вот пример:

(нажмите, чтобы увеличить):

Иллюстрация предоставлена автором
Иллюстрация предоставлена автором

4. Еще одним преимуществом при внедрении оргсхемы станет удобный выбор функционала для новых сотрудников. Выбираете на схеме участки, которые хотите поручить новому коллеге, вписываете туда его фамилию и рассылаете схему остальным сотрудникам.

Зачастую один человек делает гораздо больше работы, чем написано в его должностной инструкции, и при передаче части работы новому сотруднику есть опасения, что не вся работа, которую следовало бы передать, будет закреплена за новым сотрудником, ведь этой работы в его должностной инструкции попросту нет.

Даже если вы индивидуальный предприниматель, то для успешного функционирования вам все равно необходимы все отделения: необходимо планировать, отвечать на звонки клиентов, рекламировать свои услуги, проводить встречи с потенциальными клиентами, продавать, считать деньги, оплачивать счета, покупать оборудование, расходные материалы, обучаться, работать с партнерами. В данном случае схема не столь эффективна, но все же позволит взглянуть на бизнес со стороны.

Не стоит путать понятие «Организующей схемы» с понятием «Организационной структуры». Организационная структура — отражает иерархию и функции, а организующая схема показывает процесс и ЦКП (ценный конечный продукт) на каждом этапе. Я бы назвал организующую схему альтернативой для малого и среднего бизнеса, когда нет ресурсов (временных, денежных и человеческих) на разработку и внедрение процессного подхода, но очень нужно срочно навести порядок в бизнесе.

В организующей схеме в качестве номинальной единицы управления используется служба. Служба, в моем понимании, это участок работы или процесс, который имеет неделимый ценный конечный продукт (измеримый результат труда). Службы объединяются в отделы, отделы — в отделения. Это базовый принцип построения организующей схемы.

Но не стану растягивать теоретическую часть дальше, обо всем остальном вы сможете найти в интернете — Google в помощь.

С чего мы начинали, внедряя организующую схему

Первый вопрос, который пришлось решить перед началом разработки схемы, — где же ее рисовать? Какой программой воспользоваться? Word, Excel, Photoshop? В принципе я мог без проблем сделать это в любой программе, даже в блокноте. Но нужен был софт, который заточен именно под создание подобных схем. Под рукой оказался MS Visio — то, что надо!

Шапку организующей схемы и базовый набор функций я взял из учебника бизнес-тренера Александра Высоцкого. Но в процессе работы пришлось их немного доработать под особенности торговой сети.

Сперва сотрудников «на посты» я расставил самостоятельно, а затем пригласил каждого специалиста в кабинет, и уже совместно мы согласовывали закрепление за каждой службой. Подобное обсуждение и вовлечение персонала в принятие решения сделало внедрение организующей схемы для них более комфортным психологически. Кроме того, это позволило выявить участки, о существовании которых я не подозревал.

Теперь расскажу о каждом из отделов. Остановлюсь подробнее на тех отделах, где есть отличия от классических схем, которые вы сможете найти в свободном доступе.

Административное отделение. Офис учредителей — это стратегический центр, где происходит бизнес планирование и достигается согласованность действий учредителей, акционеров, инвесторов и руководства компании.

Офис официальных вопросов — по сути, это служба безопасности компании, обеспечивающая ее защиту, персонала и окружающей среды. Именно поэтому сюда, например, попадает «Профсоюзная служба», которая защищает интересы работников.

Офис исполнительного директора — это тактический центр, в котором мы согласовываем деятельность между отделами внутри компании. Сюда входят исполнительный совет и служба развития компании.

Отделение построения. Отдел персонала — это службы подбора, управления персоналом, кадрового учета, служба организации труда и заработной платы (ОТиЗ).

Отдел коммуникаций — службы, отвечающие за обеспечение бесперебойной работы внутренних и внешних коммуникаций.

Отдел инспекции — в этом отделе находится служба статистик, которую может представлять маркетолог-аналитик или экономист, отвечающий за сбор показателей эффективности работы компании, а так же служба инспекции и докладов состоящая из специалистов осуществляющий внутренний аудит компании, в ритейле это — тайные покупатели, хотя мы для них выделили другое место в «Отделе качества».

Техническое отделение.

Отдел планирования — в него обязательно должны войти службы, отвечающие за планировку торгового зала, управление ассортиментом (категорийные менеджеры), службы мерчандайзинга и ценообразования. Проще говоря — в ритейле это команда специалистов, которые отвечают на вопросы, где и какой товар, произведенный в компании, положить в торговом зале, чтобы максимизировать прибыль торгового объекта.

Фото с сайта sputnik.by
Фото с сайта sputnik.by

Отдел обеспечения — отвечает за то, чтобы не только обеспечить торговый процесс всем необходимым, начиная от электроснабжения и заканчивая дезинфицирующими средствами, но и поддерживает его бесперебойную работу благодаря своевременному обслуживанию инженерных сетей, коммуникаций и торгового оборудования.

Отдел производства — в нашем случае отсутствует, т.к. у нас нет собственного производства, а все полуфабрикаты мы получаем напрямую с завода. Но если у вас есть кулинарный цех, то место ему именно в этом отделе.

Отдел распространения

Отделы продвижения и понимания — это два разных, но очень близких отдела. Первый отдел рассказывает покупателям, какой товар и где они могут приобрести, продвигая его и вашу компанию тем самым на рынке, а второй отдел объясняет покупателям, почему они должный купить этот товар именно в вашем магазине, если товар продается в других торговых объектах.

Отдел продаж — это главный отдел компании генерирующий доход. Сложность заключается в том, что мы, как и любая другая торговая сеть, работаем в нескольких регионах и в каждом регионе у нас отдельные обслуживающие организации для холодильного оборудования, электричества, водоснабжения, охранной сигнализации и т.д. Первоначально все эти организации (службы) мы занесли в отдел обеспечения. Но схема делалась не только для меня, но и для персонала, которому будет сложно понять, к кому обращаться в случае поломки. Поэтому мы выделили каждый регион как отдельный отдел продаж. Пока у нас всего 5 регионов, но с ростом сети планируется укрупнить отделы продаж с городов до областей.

Каждый торговый объект мы выделили отдельным подотделом, где есть своя административно-хозяйственная служба, служба торгово-кассового обслуживания и технического обслуживания. Именно в службу технического обслуживания и попали все внешние обслуживающие организации, например, сервисная служба, отвечающая за обслуживание кассового оборудования и терминалов для оплаты.

Финансовое отделение. Это бухгалтерская служба, где происходит учет доходов-расходов и контролируется сохранность ТМЦ.

Отделение квалификации. Отдел качества — состоит из служб, осуществляющих контроль за качеством товаров и бизнес-процессов в компании (обслуживание покупателей, выкладку, логистику и т.д.). Этот отдел очень плотно взаимодействует с отделом инспекции и докладов, а, чтобы их функции не пересекались, следует понимать, что отдел качества устраняет то, что выявила служба инспекции и докладов.

Отдел обучения — повышает квалификацию персонала и аккумулирует все получаемые знания и опыт, чтобы носителем знаний оставалась сама компания, а не ее персонал.

Отдел совершенствования — представлен советом по качеству, занимающимся улучшением бизнес-процессов, чтобы компания работала быстрее и эффективнее.

Отделение по работе с публикой. Так мы назвали наше самое «молодое» отделение. По сути, он выполняет PR-функцию отдела маркетинга: работа с репутацией и отзывами. Кроме того, сюда подключается HR-служба по формированию привлекательного образа компании в глазах персонала.

Какой результат мы получили

1. Мы получили наглядную систему индикаторов эффективности ведения бизнеса: совокупность ЦКП всех служб. Это позволяет быстро выявлять «узкое горлышко» — причину проблем.

Скриншот видеоролика с YouTube
Скриншот видеоролика с YouTube

2. Сформирован полный перечень функций (служб), которые должны выполняться в компании, но до этого не выполнялись по различным причинам.

3. За каждой службой закреплен сотрудник компании либо компания, работающая на аутсорсинге. Это помогло исключить двойную ответственность или безответственность за определенные функции.

4. Каждой службе, отделу и отделению сформулирован и доведен ЦКП (ценный конечный продукт). Каждый знает, за что отвечает и получает заработную плату, какого результата (количественного и качественного) от него ожидает руководство. Также он знает, к кому обращаться по тому или иному вопросу напрямую, просто взглянув на схему.

5. У директора появилось время на решение стратегических, а не сиюминутных задач.

Работа над схемой еще не закончена и думаю, что она не закончится до тех пор, пока компания развивается, открываются новые магазины, приходят новые люди, заключаются новые договоры. Каждые два месяца схема перепечатывается и заменяется, т.к. именно через это время на ней не остается «живого места» после корректировок, вносимых ручкой. Затем появляется новая ее электронная версия.

Новости компаний

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Сейчас на главной

Платный контент