Переключите внимание с себя любимого — вот как убедительно доносить свои идеи сотрудникам

«Никого обмануть нельзя, если ты сам не веришь в то, что говоришь!» — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказали о том, как научиться убедительно презентовать свои идеи сотрудникам. Техника, которая дает руководителю возможность быть убедительным в большинстве нужных ему ситуаций, — в нашем материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.

---

Сторителлинг — искусство убеждать

— Многие предприниматели, как, впрочем, и наемные руководители, не умеют убеждать других людей, доносить суть и ценность своих идей. Именно по этой причине мы видим так много неэффективных публичных выступлений. И особенно обидно столкнуться с такой ситуацией, когда презентуется действительно стоящая идея или проект, который может значительно улучшить результаты всей компании.

Но повысить эффективность своего выступления можно, если учесть несколько важных аспектов при подготовке. Их всего три:

1. Логика презентации.

Она должна строиться на понятном и простом алгоритме: тезис — аргументы + иллюстрации — вывод — подтверждающий тезис.

Пример: Презентация команде продажников нового подхода к работе с торговыми точками.

Тезис: Движение торгового представителя точно по маршруту снижает логистические затраты компании и увеличивает объем продаж. Это один слайд.

Аргументы и иллюстрации: Отправленная заявка из торговой точки сразу поступает на склад. Кладовщик собирает товар и вывозит его в зону отгрузки. Логистическая программа автоматически распределяет заявки по автомобилям, учитывая их грузоподъемность, объем грузового отсека, совместимость товарных категорий, время движения по маршруту, время простоя при разгрузке в торговой точке, а также рабочее время водителя.

Далее кладовщики загружают товар в машины, водитель получает накладные, нажимает кнопку «старт» в мобильном приложении и начинает движение.

Если же торговый представитель не движется по маршруту, а сбрасывает заявки пакетом, а не по одной, возникает сразу несколько проблем:

• Склад работает неравномерно и собирает заявки с опозданием по времени
• Происходит временной сдвиг в работе транспорта, что приводит к его неэффективной загрузке и несвоевременному выезду на маршрут
• Товар доставляется несвоевременно, повышается вероятность недоставки. А это — дополнительная нагрузка на складской персонал.

Все это приводит к снижению не только объема продаж, но и лояльности клиентов. Представьте несколько слайдов из реальной жизни складской и транспортной логистики, демонстрирующих правильные и неправильные ситуации.

Вывод: Нарушение функциональных обязанностей торговым представителем сразу приводит к увеличению затрат отдела складской и транспортной логистики, снижает лояльность клиентов к компании, тормозит выполнение плана отделом продаж и не дает возможности ему выполнить свои KPI и заработать. Здесь тоже нужен один слайд.

Подтверждающий тезис: Если вы поговорите со своими коллегами по цеху, то они подтвердят вам, что увольнение торговых представителей происходит из-за невыполнения ими плановых показателей, а также действующих регламентов и инструкций. А торговые представители, которые много зарабатывают и которым не грозит увольнение, просто действуют по правилам, установленным в компании. Вот и весь секрет. Один слайд.

Итого на всю эту убедительную презентацию вам достаточно 8–9 слайдов.

2. Образность презентации.

Ее нужно искать в примерах реальной жизни. Ведь ничто не убеждает людей так, как истории, рассказанные как бы между прочим в подтверждение какой-либо идеи. Особенно хорошо это работает, когда мы «случайно вспоминаем» об этих историях как бы по ассоциации с темой разговора. История должна быть удивительной, то есть человек, рассказывающий ее, должен говорить прежде всего о том, что когда-то удивило его самого.

А что нас обычно удивляет? То, о чем мы раньше не думали — неожиданный поворот событий с неожиданным для нас окончанием. И если таких историй в подтверждение высказываемой мысли у нас несколько, то ее доказательство происходит автоматически. Наш собеседник получает несколько бессознательных «да»-реакций, которые с большой долей вероятности превращаются в осознанное итоговое «да».

Пример образной истории (пересказано со слов сотрудника отдела логистики): «Сидят наши торговые представители дома или в кафешках, обзванивает своих клиентов, а затем ближе к обеду сбрасывают все заявки нам. И мы, естественно, возмущаемся: "До обеда баклуши бьем, а после обеда жилы рвем! Почему не накажут начальника торгового отдела? Уже давно пора. Куда только начальство смотрит! Обещали работать цивилизованно, а работаем, как в каменном веке"».

3. Стиль подачи.

Стиль подачи презентации тоже имеет большое значение: самое большое впечатление производит искренность говорящего. В психологии есть понятие конгруэнтности/неконгруэнтности сообщения. Конгруэнтность — это когда язык слов соответствует языку эмоций человека. Соответственно, неконгруэнтность — это когда язык слов расходится с тем, что на самом деле чувствует человек.

Когда мы говорим о чем-то, во что действительно верим, конгруэнтность возникает сама собой и наш собеседник чувствует ее на уровне подсознания — его ничего не беспокоит в нашем сообщении.

Когда же мы говорим о том, в чем сами не совсем уверены, то наша интонация и наше тело подают противоречивые сигналы. Эти противоречивые сигналы начинает улавливать наш партнер по коммуникации на подсознательном уровне, что, в свою очередь, вызывает у него беспокойство. Именно это беспокойство и порождает у него сомнение в истинности нашего сообщения.

Если учитывать это обстоятельство, то, по сути, никого обмануть нельзя, если действительно не веришь в то, что говоришь. Ведь во многих книгах по описанию языка тела авторы пишут о том, что нас действительно убеждает:

• Слова — на 7%
• Интонации — на 38%
• Язык телодвижений — на 55%.

И это действительно так, потому что человек слушает нас одновременно на нескольких уровнях:

1. Первый уровень — смыслы (слова).

2. Второй уровень — отношение говорящего к произносимому (интонации).

3. Третий уровень — телесные ощущения («рисунок» телодвижений).

Когда все три уровня гармонично отражаются в поведении собеседника, мы ему верим. Когда восприятие расходится — наш организм чувствует это и реагирует на него недоверием на сознательном уровне.

Что делать, чтобы стать убедительным

1. Вам нужно разобраться в деталях подготовки убеждающей презентации, о которых мы рассказали выше.

2. Нужно самому, лично разработать одну убеждающую презентацию и апробировать ее в «безопасной» для себя обстановке: в кругу близких друзей. И очень важно, чтобы они не заметили, что вы на них тренируетесь. Затем таких экспериментов нужно провести несколько, чтобы убедиться в том, что сам подход работает.

3. Поискать ситуации, в которых можно убедить несколько человек в приватном общении. Например, на перекуре или за столом какого-нибудь совместного обеда.

4. Подготовить убеждающую презентацию любой своей идеи для коллег и произнести ее на каком-нибудь рабочем совещании.

5. Найти возможность публичного выступления и решиться на него. Но при этом изменить свое отношение к публике — захотеть передать ей свое восхищение или удивление, которые испытали вы сами, когда узнали о том, что хотите рассказать. Именно это ощущение «вышибет» из вас желание нравиться и получить «хорошую оценку».

Если говорить еще проще, то нужно искренне захотеть поделиться с публикой чем-то очень важным и существенным для вас. Тогда центр вашего внимания переключится с себя любимого на суть сообщения и желание донести его для значимой для вас публики.

Для того чтобы это получилось, представьте себе баскетбольную корзину (это ваши слушатели), а свое сообщение — в виде баскетбольного мяча (это центр вашего внимания). Переключите ваше внимание с себя любимого на внутренний мир ваших слушателей, в котором вы хотите «поместить» интересное для них сообщение.

Освобождение своего тела и эмоций от зажатости концентрации на себе даст вам возможность раз и навсегда полюбить публику, к которой вы обращаетесь. А значит, расслабиться и быть искренним перед большой аудиторией.

Быть искренним в публичном выступлении крайне важно. Ведь в этот момент на вас смотрят десятки пар глаз и все, что вы транслируете — воспринимают десятки человеческих организмов, которые обмануть невозможно. Они мгновенно улавливают фальшь или наоборот — чувствуют вашу искренность, которая обычно вызывает позитивные эмоции и создает «территорию» доверия, в которой не нужно напрягаться и задавать себе вопросы: «Зачем я здесь?» или «Зачем я зря трачу свое время?»

Структура аргументации

Николай: Итак, если мы хотим построить убедительную презентацию, то сначала подумаем о логике. Здесь может быть два подхода: индуктивный, когда мы движемся от частного к общему, и дедуктивный, когда мы движемся от общего к частному.

1. Дедуктивный:

• Тезис

• Аргументы

• Примеры

• Вывод.

2. Индуктивный:

• История
• Обстоятельства
• Причины возникшей ситуации
• Вывод как доказательство верности ключевого тезиса.

В первом случае мы сначала рассказываем историю, а потом делаем из нее нужный нам вывод. Во втором — мы выдвигаем тезис (мысль, правильность которой хотим доказать) и иллюстрируем ее примерами из нашей жизни или жизни наших знакомых.

С целью визуализации поля построения убедительной коммуникации мы придумали для себя схему, которую назвали «Квадрат убеждения». По ней легко двигаться как в дедуктивном построении своего сообщения — от тезиса, через аргументы к жизненным фактам, так и в обратном направлении — индуктивном изложении, от частного к общему, от истории через аргументы к выводу.

«Квадрат убеждения»

Олег: Большинство людей проживают жизнь, не приходя в сознание. В основной своей массе они ищут стабильности и боятся перемен, поэтому очень редко целенаправленно и осознанно развивают свой образ жизни, сознательно рискуя и достигая больших результатов.

Читайте также: «84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами

Так, например, один мой знакомый мечтал стать великим режиссером. Для этого он хотел отправиться в Санкт-Петербург и поступить на режиссерское отделение престижного театрального вуза. Но так и не решился покинуть отчий дом и ввергнуть себя в ситуации борьбы за выживание в новом для него городе. Мечта не сбылась.

А вот история-противовес. Другой мой товарищ с детства мечтал стать военным: выстраивал малышей и проводил для них «строевую подготовку». Во дворе все над ним смеялись, но он продолжал заниматься любимым делом, несмотря на презрение и насмешки окружающих. Затем он поступил в столичный военный вуз и стал пилотом вертолета, а потом дослужился до офицерских званий и сделал блестящую карьеру.

И когда однажды он приехал на побывку в родной город и пришел во двор своего детства, то увидел на одной из скамеек каких-то алкоголиков. Это были те ребята, которые над ним смеялись в детстве. И когда он с ними заговорил (подтянутый, стройный, в красивой военной форме), они сделали простой вывод о том, что ему просто повезло. И для них это было правдой, а для него — нет. Потому что только он один знал, чего ему стоил его успех.

Вывод один: Мы есть то, во что мы верим, и большинство людей действительно не знают, чего хотят на самом деле. И они хотят, чтобы кто-то предложил им стоящую идею, повел за собой.

Еще один яркий пример убедительной презентации — проект с условным названием «Сталинград». Однажды компания понимает, что продажи уперлись в потолок. Что делать дальше? После мозгового штурма родилась идея, которую навеяли события Сталинградской битвы, ставшей переломным моментом в ВОВ.

Руководство компании решает, что коренным переломом будет дальнейшее развитие 20% клиентов, которые приносят 80% оборота. Презентация этой идеи сотрудникам была небольшой и недолгой:

• Рассказали торговой команде о том, как развивалась компания и почему именно эти клиенты стали для нее валообразующими
• Объяснили, почему нужен коренной перелом и в чем именно он заключается
• Рассказали про инструменты стимулирования продаж, которые будут применяться, а также про инструменты контроля и дополнительную систему мотивации.

Одновременно руководители продемонстрировали, каких показателей компания уже достигла и какие из них ей удалось удержать. На этом фоне новый рывок выглядел вполне логичным и достижимым. В результате проект принес компании запланированный результат.

Вместо заключения

Вот наши основные выводы:

1. Способность убеждать можно и нужно развивать.
2. Лучше это делать по нарастающей: от более или менее безопасных — к более сложным аудиториям публичных выступлений.
3. Чтобы быть убедительным, нужно своим рассказом воздействовать сразу на два полушария человеческого мозга — правое и левое. Левое отвечает за логику и верит (или не верит) словам. Правое — за эмоции и верит образам, воспринимая жизненные истории.
4. «Фильмам» нашего воображения мы всегда верим больше, чем логике.
5. Соединение двух подходов в технологии «убеждающей презентации» дает возможность быть убедительным в большинстве нужных руководителям компаний ситуаций.
6. Для обретения мастерства «убеждающей презентации» нужна тренировка — экспериментируйте с этой техникой при любом удобном случае. Делайте это до тех пор, пока не пропадет интерес к занятию. Это будет значить, что осознанное умение превратилось в бессознательный навык.
7. Для увеличения «базы» убеждающих историй полезно начать на них «охотиться», впитывая, как губка, поучительные истории своего окружения. Мы не знаем, когда и где они пригодятся, но наше бессознательное непременно «выхватит» их по ассоциативному принципу в нужный для нас момент. И об этом вообще не стоит беспокоиться. Наш мозг все сделает за нас. Нам просто нужно будет ему довериться и «принять» как первую мысль, пришедшую в голову в качестве телесного ответа на «стимул» текущей ситуации.

Вот и все.

Читайте также

• «Придется заставлять своих друзей работать» — и другие советы по «захвату власти» после повышения
• Как из «вялых баклажанов» вырастить эффективных сотрудников — 5 этапов

• Чтобы продавцы не «фантазировали в полях» и не брали откаты — узнайте, как позаботиться о клиентах