Личный опыт Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 4 декабря 2020

«В канун Нового года "увели" 30% сотрудников». Как бывшая учительница рулит «мужским» бизнесом, несмотря ни на что

Наталья Рачек — директор и собственник Группы компаний «ЭтикетСервис», которая работает на белорусском рынке систем автоматизации бизнеса уже 19 лет. Как хрупкой женщине из Гродно удалось преуспеть в бизнесе, который традиционно считается «мужским», на какие жертвы пришлось пойти и как она управляет компанией в кризис — читайте в нашем материале.

Из учителей — в бизнесвумен

— Уже на последних курсах математического факультета я работала по специальности — учителем информатики в средней школе. В 1995 году мне предложили перейти в компанию, которая занималась продажей компьютерной техники. Сперва я работала референтом, а затем менеджером по продажам.

В 2001 году один из партнеров, с которыми работала компания, предложил мне открыть и возглавить совместный бизнес: фирму по продаже расходных материалов к оргтехнике (картриджи, бумага, кассовая лента и т.д.). Направление выбрали потому, что оно пересекалось с рынком компьютерной техники, который был изучен и понятен. Партнер предоставил стартовый капитал — сумму порядка $ 10 000, и мы зарегистрировали наш «ЭтикетСервис».

Одним из условий увольнения была договоренность с директором: я не «увожу» действующих клиентов в новый бизнес. Слово я сдержала.

Наняли минимум персонала: главного бухгалтера, менеджера по продажам и водителя, начали работать. Да, поначалу было сложно, нам пришлось заново формировать базу заказчиков. Но к тому моменту я уже была неплохим продавцом и, несмотря на молодость, умела вести переговоры даже с крупными клиентами. А главное — верила в свои силы и успех предприятия.

Первый удар

Через несколько месяцев после начала работы мой партнер сказал, что этот бизнес ему неинтересен, и потребовал деньги обратно. Все инвестиции были ему возвращены из оборотных средств. Которых на тот момент и так было немного...

А еще в компании работало пять сотрудников, каждый из них ушел ради этой должности с предыдущей работы, у каждого были семьи… Я старалась не транслировать остроту момента коллегам, не показывать им, как мне приходится непросто. Но именно ответственность перед ними, а также оптимизм и чувство юмора помогали мне справляться с трудностями в то время.

А трудностей хватало. Когда не было денег на склад — сама таскала товар к себе домой или в офис. Сбежал водитель — ездила на закупку товаров. А иногда, вернувшись почти под утро, сама же их и отгружала... К счастью, у меня был наработан определенный кредит доверия со стороны основных поставщиков. Мы всегда им вовремя платили и прирастали в объемах закупок, поэтому мне предоставляли рассрочки до нескольких месяцев, делали скидки.

Второй удар

Наш бизнес не был уникальным: фактически мы занимались перепродажей, пытались выжить и заработать свой капитал. Конечно, задумывались о развитии бизнеса: хотели найти собственный конкурентный продукт, занять свою нишу. В 2003 году наши парнтеры предложили заниматься обслуживанием систем «1С». На тот момент в регионе был лишь один серьезный конкурент, и рынок казался привлекательным. Я нашла новых сотрудников — бывший коллега пришел работать программистом, взяли в штат еще одного специалиста-консультанта.

Нашей целевой аудиторией стал малый и средний бизнес. Мы начинали работать как компания, которая создает автоматизированные рабочие места в бухгалтерии. Уже тогда следили за качеством обслуживания. Например, закрепляли персональных менеджеров за клиентами, внедряли программы лояльности: скидки, рассрочки, ввели бесплатную и неограниченную по времени линию консультации.

Продавая несколько лет услуги по сопровождению, в 2007 году мы подали заявку и стали официальными франчайзи «1С» в Беларуси.

Условия для предоставления франшизы были такими:

Покупка продукта по фиксированной стоимости
Обучение сотрудников
Обязательная сертификация специалистов
Роялти составляло до 40% от стоимости продукта.

Со статусом «1С: Франчайзи» мы получили возможность продавать еще и «коробочные решения». Без существенных вложений нам удалось выйти на окупаемость в первый же год. Мы начали заключать больше договоров и расти как компания. Но потом случилось то, что поставило под удар наше развитие.

В 2007 году, в канун Нового года, из фирмы «увели» 30% сотрудников.Это был банальный хэдхантинг: крупная компания с западным капиталом предложила большую заработную плату и хорошие должности моим сотрудникам. Из семи человек, работающих в штате, нас покинули двое — главный бухгалтер и ведущий разработчик, к тому моменту единственный. А у нас уже были заключены контракты, утверждены планы дальнейших работ... Это был серьезный удар по всей работе компании. А для меня — эмоциональное потрясение: директор компании, переманившей сотрудников, был моим другом.

Следующие 6 месяцев стали периодом тяжелой работы. Где-то помогла удача (программиста я нашла довольно быстро), где-то — собранная в кулак воля. И, конечно же, наработанная годами лояльность клиентов.

Но я извлекла из этого урок: не должно быть одного ключевого сотрудника на позиции. Именно в этот момент, проанализировав все риски, я начала реализовывать план по расширению компании. До 2007 года мы практически не росли, просто закрывали рабочие задачи. С расширением штата мы смогли бы реализовывать более крупные проекты.

Первое время приходилось много работать, искать новых людей, обучать их — лишь бы стабилизировать ситуацию и не потерять клиентов (ни один заказчик от нас не ушел). Но быстрый рост компании требовал финансовых инвестиций, и мы, все просчитав, взяли свой первый кредит.

Акцент на персонале

Первое время я сама занималась формированием команды. Проходила обучение по управлению персоналом, но иногда полагалась на интуицию и опыт, которого у меня к тому моменту было предостаточно.

Я всегда скрупулезно анализировала результаты неэффективной работы людей и причины их увольнения, а также ошибки бизнес-планирования. Позже на основе этих данных мы разработали многоступенчатую систему найма, куда входили и профессиональное тестирование, и психологические опросы.

Сегодня в компании работает служба управления персоналом, в которую входят три человека:

Начальник кадровой службы — найм и адаптация персонала
Ведущий специалист по кадрам — программы мотивации, вовлеченности и оценка удовлетворенности сотрудников
HR-специалист — корпоративные программы, тимбилдинг.

Своя система найма сотрудников позволяет нам удерживать показатели текучки кадров на уровне 10%, и эта цифра снижается, потому что мы обучаем и тестируем сотрудников уже во время стажировки и испытательного срока. Результатом этих мер стало то, что сейчас в компании работает вдвое меньше непродуктивных и немотивированных людей, чем несколько лет назад.

Как мы работаем сейчас

В 2015 году мы провели анализ работы компании и выяснили, что желаемый рост прибыльности труднодостижим в том сегменте, где мы предлагаем свои товары и услуги. Но накопленный опыт и компетенции сотрудников позволили нам рассматривать перспективу продажи и ведения более высокорентабельных проектов. Это произошло, когда у «1С» появился в Беларуси серьезный и дорогостоящий продукт — «1С:ERP Управление предприятием». Стоимость внедрения для заказчика варьируется от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких сотен — в зависимости от числа сотрудников.

Сегодня развиваем бизнес сразу по двум направлениям:

Первый вариант — экстенсивный, за счет расширения базы клиентов. Он более сложный, учитывая специфику нашего продукта. Но продажи и рост базы заказчиков необходимы. Поэтому мы создали в компании отдел активных продаж, в котором работает 8 человек. В KPI каждого заложен ряд показателей: объем продаж продуктов и услуг (на сумму порядка $ 10 000 в месяц), количество встреч, звонков.

Цикл продажи достаточно длинный — около 6 месяцев. Это связано с многоэтапностью сделки:

Подбор программного обеспечения, удовлетворяющего целям автоматизации
Постановка и согласование задач, которые будут реализованы в проекте
Оценка рисков проекта.

За полгода в среднем мы заключаем от 10 до 30 договоров на внедрение либо обслуживание новых заказчиков.

Второй путь — развитие бизнеса с существующими клиентами компании. За тот же период в шесть месяцев мы заключаем с ними договоры на «допродажи» на суммы, примерно в 15 раз превышающие суммы продаж новым клиентам.

Поделюсь тремя советами, которые подойдут для многих бизнесов. Нам они тоже помогли:

Расширяйте портфель предложений. У нас он состоит из программного обеспечения, компьютерной техники и услуг. Работая с клиентом по одному из пунктов, мы всегда можем «расшириться», предложив другие два. Заказчик понимает, что ему не надо разделять ответственность между несколькими подрядчиками.
Несите ответственность за свои ошибки. Для нас это значит, что если в ходе автоматизации наши сотрудники допустили какие-то просчеты — их исправление всегда происходит за счет компании. Иногда для этого требуется несколько месяцев и существенные вложения. У нас есть пример, когда мы 3 месяца закрывали проект после окончания срока внедрения, а наши потери составили около $ 5000. Но мы на это все равно идем.
Работайте над компетенциями персонала. Одна из наиболее частых причин неудачной автоматизации бизнеса — отсутствие необходимого опыта и компетенций сотрудников подрядчика. Мы внедрили, а в этом году — и усовершенствовали систему аттестации сотрудников. Это позволяет нам прогнозировать уже в ближайший год улучшение качества ведения сложных проектов, а также обслуживания небольших заказчиков.

Еще одним важным фактором для оценки перспектив развития бизнеса является расчет затрат компании. Для нас это заработная плата, затраты на развитие, аренда офисов в других городах (основной офис в Гродно является нашей собственностью). В процентном соотношении затраты распределены так:

Заработная плата с налогами — 87%
Аренда + коммунальные — 6,5%
Транспортные расходы — 2%
Прочие расходы — 4,5%.

Как мы продвигаем свои услуги и ищем новых клиентов

В своей работе мы постоянно используем три эффективных канала продвижения.

Первый канал — рекомендации. Существенный процент новых заказчиков приходит по рекомендациям старых клиентов и даже по отзывам конкурентов (бывали и такие случаи).

Второй канал — репутационный. У нас солидный опыт работы и хорошее портфолио проектов по автоматизации бизнеса. Это критерии, на которые потенциальные клиенты обращают пристальное внимание.

Третий канал — активное продвижение. У нас отдельная команда маркетологов, которая работает с офлайн- и онлайн-инструментами.

Онлайн-инструменты:

Сайт
Контекстная реклама
Ремаркетинг
SEO-оптимизация
Баннеры на сторонних площадках
Email-рассылки по базе клиентов
Контент-маркетинг
SMM.

Основной иснтрумент — это сайт. У него порядка 3000–4000 посетителей в месяц. Но большая их часть — наши потенциальные клиенты, которые приходят на сайт по конкретным запросам (поэтому в штате компании есть специалист по SEO). В этом году сделали ребрендинг сайта, получаем положительные отклики от заказчиков (упростились дизайн, навигация, описание продуктов). За этот год на ребрендинг сайта и SEO-продвижение потратили порядка $ 30 тысяч.

С сентября начинается активный спрос со стороны заказчиков на наши продукты. Поэтому в сезон (с ноября по февраль) все вышеперечисленное хорошо усиливает контекстная реклама и ремаркетинг. В месяц только на такие активности тратим от $ 400.

На соцсетях фокусируемся точечно. Например, Instagram используем для поиска потенциальных сотрудников, публикаций полезного контента, тимбилдинга и корпоративных активностей. На YouTube размещаем ролики по интересным проектам. В ближайших планах — выделение дополнительных бюджетов на развитие соцсетей.

Офлайн-инструменты:

Участие в партнерских конференциях
Маркетинговые рекламные материалы
Программы лояльности
Корпоративные поздравления
Благотворительные проекты и др.

Участие в профильных конференциях позволяет нам выступать с докладами и описанием текущих кейсов по автоматизации. Это эффективный офлайн-инструмент — иногда получаем клиента прямо «из зала».

Для повышения лояльности заказчиков используем различные мотивационные программы и всегда поздравляем их с профессиональными праздниками, достижениями в проектах. При этом мы никогда не ограничиваемся банальными кружками с логотипом.

Летом проводим в компании мозговой штурм и формируем концепцию подарков. Каждый подарок формируется индивидуально — исходя из портрета заказчика, его предпочтений и возраста. К примеру, в прошлом году мы выбрали направление «экология», и все подарки были из экологичных или переработанных материалов.

Благотворительные проекты также работают на лояльность клиентов и репутацию компании. Например, проект #зеленаяпланеталучше из корпоративной активности по формированию экопривычек постепенно превратился в «зеленую» миссию для всей компании. Также в этом году при нашей поддержке в Гродно стартовал региональный проект «Нити дружбы» по подготовке патронатных воспитателей для воспитанников детского дома.

Третий удар: 2020

Как и для большинства бизнесов, 2020-й стал для нас сложным периодом.

Из-за пандемии нам пришлось перестроить работу и поработать в изоляции четыре месяца. После чего — временно вернуться в офисы, а осенью перейти на смешанный график: часть сотрудников работает удаленно, часть — в офисе, с соблюдением мер безопасности.

Потом добавился экономический и политический кризис в стране. Как итог — нерешительность новых заказчиков в принятии решения о старте автоматизации бизнеса.

Стали тщательнее планировать проекты: в условиях растущей дебиторской задолженности приоритет отдаем тем клиентам, которые оплачивают работы вовремя. Чтобы не растить дебиторку — сокращаем темпы и объемы ведения отдельных проектов, часть из них перевели на условия предоплаты. При этом — разрабатываем программы поддержки клиентов, находящихся в стадии обслуживания, понимая, что у них тоже наступили тяжелые времена.

Но главное, что эти трудности не отражаются на выплатах сотрудникам и не сказываются на командном духе в условиях «удаленки».

Из плюсов:

В условиях экономического кризиса стали более разборчивыми в выборе потенциального клиента
Научились вести проекты удаленно: как в Беларуси, так и за рубежом — это дает существенную экономию транспортных затрат
Работу в больших проектах выстраиваем по методологии Scrum, с применением специфики ведения параллельных проектов, практикуемой в «1С».

Советы начинающим

За почти 20 лет работы в этом бизнесе у меня не раз возникали ситуации, в которых многие бы сдались. Но если вы решили стать предпринимателем — забудьте, что такое страх. Первые 3–4 года статистически трудны для любого бизнеса. И только вера в собственные силы, взвешенные решения и самосовершенствование помогут преодолеть этот период.

Всегда помните: идея, которую вы выбрали в качестве стратегического направления, не должна быть костной и неизменной. Нужно постоянно мониторить рынок, при необходимости быстро принимать решение об изменениях, всегда проверять эффективность того, чем вы занимаетесь.

В работе с людьми важно понимать и применять утверждение: принципы важнее регламентов. Это также помогает быстро меняться. Сравнивайте себя с конкурентами и задавайте вопрос: вы — лидер в своей отрасли или позиция лидера для вас недостижима? Если недостижима — вам стоит задуматься о смене направления деятельности, иногда кардинально. Ничего не бойтесь. Перемены всегда к лучшему.