Top.Mail.Ru
Войти


Личный опыт
«Про бизнес» 22 ноября 2019

Хаос и страх. Что еще ждет компанию при росте и что с этим делать — кейс

Фото с сайта ofigenno.com
Фото с сайта ofigenno.com

Рост компании и радует, и одновременно ставит ее под угрозу — ведь к масштабированию нужно быть готовым. Это на себе ощутил Александр Бочкин, основатель и генеральный директор ИТ-компании «Инфомаксимум» (Саранск). Когда его первый продукт охватил весь рынок, компания впала в рецессию. Сложности, с которыми она столкнулась, типичны для всех, кто пережил быстрый рост. Свои выводы Александр делает в этом материале.

— Наша компания существует с 2008 года. Сфера деятельности — создание высокоинтеллектуальных ИТ-решений для крупных компаний, направленных на повышение эффективности. Когда-то мы начинали с маленького офиса при местном вузе и команды из пяти человек. Сейчас занимаем целый этаж в самом крупном БЦ столицы региона, в штате свыше 50 специалистов, в числе клиентов — крупные банки, промышленные предприятия и проектные организации.


генеральный директор IT-компании «Инфомаксимум»
Александр Бочкин
Основатель и генеральный директор ИТ-компании «Инфомаксимум»

Но расти было нелегко. Уверен, мы прошли через сложности, с которыми при масштабировании столкнется большинство компаний. Их решением я и поделюсь в материале.

#1 Отсутствие стратегического планирования

Представим, что вы шли на рынок с новым ИТ-решением, его покупают, команда рада, но как долго продлится этот эффект? Хорошо, если у молодой организации есть поддержка инвесторов, которые могут подсказать вектор движения, но если вы самостоятельные, значит, стоит заранее подумать о будущем.

В 2016 у нас начался сложный период рецессии. Нам стало тесно в нише. В числе клиентов первого ИТ-решения — системы учета загруженности персонала — было уже порядка 700 крупных компаний. Когда процент охвата отечественного рынка застопорился на отметке 21% (маркетинговое исследование компании), а количество договоров о сотрудничестве перестало расти в геометрической прогрессии, мы поняли, что пришло время что-то менять. Никаких резких перемен в области учета рабочего времени не происходило и не предвиделось в будущем. Встал вопрос, куда двигаться.

Фото с сайта modscheats.ru
Фото с сайта modscheats.ru

Что мы сделали:

  • Продолжали обновлять систему и взаимодействовать с клиентами. Крупным мы закидывали идеи — важно было понять, какие проблемы стоят перед бизнесом и какие инструменты нужны для их решения. Это был период поиска новой ниши, тестирования идей и гипотез.

  • Уделяли время точечной разработке кастомных решений. Например, занимались созданием системы двухэтапной аутентификации для сети магазинов по продаже бытовой техники и электроники. Цель заказчика была тривиальной — повышение эффективности всей сети. Этот опыт показал, что топ-менеджеры не контроля ради внедряют ИТ — они хотят понять, как устроен бизнес изнутри.

  • Стали повышать квалификацию команды. Ребята участвовали во всех профильных мероприятиях, вебинарах, конференциях. Проходили курсы за счет компании, расширяли компетенции. Это было необходимо, чтобы в будущем не тратить время и средства на найм управленцев.

Фидбек от крупных клиентов пошел на пользу. Оказалось, топы хотят знать не только куда уходит рабочее время сотрудников — им требовался инструмент, способный обнаружить отклонения в бизнес-процессах всей организации и филиалов. Мы оценили свои возможности и приступили к разработке первой российской системы класса process mining (технология анализа процессов в компаниях).

#2 Хаос в бизнес-процессах

Какое-то время наша компания не нуждалась в автоматизации всего и сразу, бизнес-процессы были простыми, потому что в штате работали не более 10 специалистов. Я понимал: если компания начнет расти, как запланировано, и мы будем нанимать по 5−10 человек в месяц, начнется паника. Потому что нет структуры, новые бизнес-процессы будут создаваться незаметно и хаотично.

Что мы сделали заранее:

  • Активно внедряли решения и ПО, которые помогли ускорить разработку, работу с клиентами и командой. Использовали собственную систему учета рабочего времени, начали управлять продажами в CRM, а проектами — в Jira. Кстати пришлась и база знаний Confluence (позволяет хранить опыт, знания, инструкции по реализации проектов, полезные материалы).

Результат мы заметили спустя два-три месяца: эффективность повысилась на 23%, скорость сдачи проектов  на 11,3%. Опрос клиентов показал, что они стали больше довольны обслуживанием на 9,5%.

  • Начали тестировать идею об учебном центре на базе компании, чтобы создать кадровый резерв и в нужный момент пригласить на работу проверенных людей. Изучили опыт компаний с мировым именем, провели первые оплачиваемые стажировки.

  • Занялись развитием корпоративной культуры. Разработали стратегию, наняли универсалов в PR-отдел, которые занимаются продвижением вовне и работают с командой. Есть внутренний сайт только для сотрудников, где описана миссия/цели/конституция. Организовали корпоративные скидки в лучших заведениях общепита и сети фитнес-центров. Проводим вечера национальной кухни, благотворительные акции, отмечаем вместе значимые и не очень (например, Halloween) праздники. И, конечно, проводим пышные корпоративы. Самый главный результат — ребята стали дружить вне офиса. Они общаются, ходят друг к другу в гости и активно участвуют во всех мероприятиях.

#3 Отсутствие финансовой подушки безопасности

Вырасти из стартапа означает и офис больше, и закупку техники, и обустройство рабочих мест, и зарплату сотрудникам, и прочие расходы. Что мы сделали:

  • Продолжали выпускать обновления для первого решения, расширяли базу клиентов, повышали уровень продаж. 80% накоплений были сформированы благодаря такому подходу

  • Приступили к разработке второго продукта небольшой командой программистов, оценивали трудозатраты и будущие вложения

  • Начали тестировать новое решение с реальными клиентами, чтобы расширить компетенции в области process mining и быть готовыми к масштабированию.

Я уже говорил, что мы начинали с офиса при местном вузе, зарплаты назначили ниже среднего. Большинство сотрудников были студентами старших курсов. Компания больше напоминала кружок по интересам. За последний год средний доход всего персонала вырос в 2,5 раза. Мы регулярно проводим индексацию зарплат.

#4 Страх роста

На этапе старта считается нормальным, что с вами в команде работают универсалы, которые делают больше, чем должны по должности. Многие полагают, что силами этих преданных людей можно строить светлое будущее. Но может случиться, что 15 человек будут делать работу за 45. Надолго при такой нагрузке их не хватит — нужно срочно нанимать новых людей.

Фото с сайта sntch.com
Фото с сайта sntch.com

Еще до переезда в новый офис мы создали кадровый резерв, по итогам стажировок сформировалась база потенциальных специалистов, которые выразили готовность сотрудничать на перспективу. Это не два-три человека. Это целые отделы: бизнес-аналитики, PR. Все это время мы поддерживали с ними связь удаленно, приглашали в офис и на все внутренние мероприятия. Чтобы люди чувствовали связь с компанией. Конечно, был риск, что люди сольются. Но нам удалось их удержать.

Что еще мы делали:

  • Расширяли компетенции сотрудников, которые давно работали в компании, готовили их на руководящие должности. Обучали, отправляли на конференции, курсы. Подкидывали нетипичные для должности задачи, чтобы проверить уровень стрессоустойчивости и умение действовать в непредвиденных ситуациях. Когда начали формировать отделы, всеми руководителями были назначены прежние рядовые сотрудники

  • Провели несколько оплачиваемых стажировок и нашли тех, кто стал частью команды. На данный момент штат состоит на 34% из бывших стажеров

  • Начали активный набор персонала с помощью социальных сетей и специализированных сайтов. Очень помогли уже действующие сотрудники.

Все эти шаги позволили в сжатые сроки подготовиться к переезду в новый офис, на 40% расширить штат (на 20 человек) и ускорить процесс разработки. Уже в июле 2019 наш второй продукт вошел в реестр российского ПО.

Читайте также

Сейчас на главной

Платный контент

0067482