«Когда начинали, не было денег даже на аренду помещения». Победительница «Леди Босс» — о своем аудиторском бизнесе

Как вырасти из ИП до участника международной аудиторской сети, почему так важно партнерство и как выстраивать отношения с сотрудниками и клиентами — об этом в интервью «Про бизнес.» рассказала управляющий партнер компании «РСМ Бел Аудит» Валентина Неизвестная, победительница проекта «Леди Босс — 2017».

RSM — крупная международная сеть компаний (6-е место в мировом рейтинге), оказывающая услуги в области аудита, налогообложения и консалтинга. Работает более чем в 110 странах, имеет 730 офисов и 37 500 сотрудников.

Давно ли вы работаете на международную аудиторскую сеть RSM?

Мы вошли в нее в мае 2015 года. Есть понятие «Большой четверки». RSM в нее не входит, но находится довольно близко — занимает шестое место среди аудиторских компаний в мире. Два года перед вхождением в сеть нас проверяли, и в конечном итоге мы смогли доказать, что можем работать под известным именем. Это достаточно серьезно. К нам особый подход, я бы сказала — жесточайший. Качество для таких международных учреждений — наверное, самый главный критерий. Здесь сложно не следовать стандартам: если ты не будешь соответствовать этому уровню — тебя просто попросят выйти.

В чем суть работы по международным стандартам?

Как и другие аудиторские компании, мы высказываем независимое мнение о состоянии дел в компании по итогам анализа бухгалтерской и финансовой отчетности. И если ставим подпись под своим заключением — гарантируем достоверность этих цифр. Международные стандарты отличаются от белорусских, и как правило, показывают реальную картину на предприятии.

Один пример — согласно белорусскому учету, предприятие может отнести отрицательные курсовые разницы на специальный счет и списывать в течение двух лет. В международном подходе такой возможности нет.

Если предприятие убыточное — отчетность по международным стандартам однозначно будет показывать убыток.

В чем основная причина обращения клиентов за аудиторскими услугами?

Наверное, это один из первых моих вопросов заказчику — зачем вам нужен аудит? Мне это важно: либо ты хочешь навести порядок, быть спокоен за свой бизнес, либо тебе просто нужно заключение сдать налоговой.

Клиентам, которым нужен аудит для галочки, я нередко предлагаю воспользоваться услугами других компаний. Мне гораздо интереснее поработать с предприятием, которому это надо, чем с компанией, где не с кем разговаривать даже.

Бывает ли так, что человек после аудита меняет свои подходы к работе?

Конечно. Недавно был случай, когда бухгалтер, чтобы исключить возможность каких-то штрафов и пеней, просто заплатила больше налогов. На всякий случай. Собственник говорит: «Я бы лучше поехал на эту сумму отдыхать с семьей». И после этого случая он решил проводить аудит раз в полгода. Это довольно типичная ситуация, подобные вещи в нашей практике происходят довольно часто.

К сожалению, я не смогу приводить конкретные примеры и рассказывать подробности — информация о клиентах является конфиденциальной. Мы в этом плане схожи чем-то с адвокатами. Это очень важно, чтобы сохранить имя своей компании, ее статус, престиж. Доверие клиента выстраивается годами. У меня есть заказчики, с которыми я работаю более десяти лет. На сегодняшний день самая мощная для меня реклама — это «сарафан», рекомендации моих заказчиков своим знакомым. Поэтому мы очень жестко следим за кодексом этики, поведения и соблюдения всех стандартов внутри предприятия.

Вы начинали как ИП, а теперь входите в одну из крупнейших мировых сетей. Как вам удалось развить бизнес?

Да, когда-то давно я консультировала предприятия как бухгалтер. И в какой-то момент возникла идея создать аудиторскую компанию. Я понимала, что моим клиентам требуется аудитор, и не просто аудитор-ИП, а именно компания. Это очень важно для них, особенно для иностранных предприятий.

Тогда чтобы создать компанию, нужно было три аудитора штатных, с аттестатами Министерства финансов. Я не могла открыть компанию одна. Самым сложным тогда было найти единомышленников. Я разговаривала с разными людьми, и однажды предложила двум моим хорошим знакомым реализовать эту идею. Они меня поддержали. Никто из нас в то время не был аудитором, мы обучились, сдали экзамены в Минфине, получили аттестаты.

На старте у нас было четыре собственника. У меня там была наибольшая доля. Все согласились дать ее мне, потому что я была инициатором проекта.

Большая доля — большая ответственность…

Конечно. Вопрос денег достаточно щепетильный. Поэтому прошло, наверное, два года — и нас осталось трое. Еще через два года мы остались вдвоем. И сегодня продолжаем работать с Алексеем Евдокимовичем, моим партнером, с которым я стартовала.

Нелегко работать с партнерами?

Сегодня мое видение компании — это партнерское сообщество. На мой взгляд, без партнерских отношений именно в этом бизнесе невозможно. Персональные качества очень важны для клиента, не только личный профессионализм.

У нас довольно часто клиент просит: «Дайте мне аудитора Светлану, хочу только с ней работать». Нужно сохранить эту интимность в отношениях с клиентом и в то же время сохранить компанию — на стыке этих интересов возникают настоящие честные партнерские отношения.

Ты начинаешь с ведущим аудитором выстраивать партнерские отношения, чтобы было интересно и тебе как собственнику, и ей как ведущему аудитору, и клиенту. Только таким образом мы можем удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон .

Что для вас было самое сложное при создании и развитии бизнеса?

Когда мы начинали, у нас не было денег даже на аренду помещения. Первый офис мы снимали по взаимозачету, за ведение бухучета. Это было полуподвальное помещение, с окнами под потолком. Поначалу мы и убирали там сами: Алексей, мой партнер, выносил мусор, а я мыла полы. Только через полгода мы смогли заплатить, чтобы к нам приходила раз в неделю женщина убирать. Так и жили сначала. Потом уже, конечно, деньги появлялись, но не все сразу.

Страшно было, когда я стала набирать людей и появилась ответственность за то, чтобы им выплатить зарплату. У этих людей есть семья, им надо как-то жить. Вот тогда уже начинается страшнее. Для меня важно, как люди будут в той или иной ситуации себя чувствовать.

Когда бизнес подрос, очевидно, начались другие сложности. В чем они заключались?

Когда компания доросла до двадцати человек, я почувствовала, что мне не хватает знаний. Руководить компанией до десяти человек было очень легко. Я всех видела, я всех знала, все было понятно для меня. Но в какой-то момент мне уже было сложно контролировать некоторые процессы. Надо было выстраивать стратегии: и в маркетинге, и с персоналом.

А как вы поняли, что уже сложно контролировать?

Где-то отчет не отправили случайно, в текучке какой-то. Были варианты, когда клиенты через некоторое время говорили — ребята, вы хорошо поработали, вот еще акт пришлите, мы деньги хотим вам заплатить. Хорошо, что есть такие клиенты.

Не работала внутри система: кто, когда, кому дает информацию. Это какой-то ужас был.

Удалось справиться с этой ситуацией?

Мое правило в работе — не вариться сама в себе, не принимать самой все решения.

Я понимала, что что-то не работает, собирала своих сотрудников и говорила: «Ребята, мы косячим. Давайте что-то делать». И мы вместе писали нашу систему на общем собрании.

Участвовали все: и секретарь, и аудиторы, и директор по аудиту. Каждый высказывался.

И я говорила: «Обсудите, как удобнее вам. Мне кажется, что удобнее вот так. Но я могу ошибаться». Мне надо, чтобы было удобно всем, если мы работаем командой. Правильно? Для меня очень важно, чтобы не было недовольных лиц, чтобы всех все устраивало, было удобно.

И на сегодняшний день мы выработали структуру, она уже работает, есть ответственные лица, есть схема, с чего все начинается и чем заканчивается.

Но вряд ли бывает так, чтобы всем было одинаково хорошо и удобно. Все равно же какой-то конфликт интересов есть.

Да, я понимаю. Но тем не менее. Я всегда предлагаю: присылайте мне свои замечания и предложения — что у нас не так, что вы хотите исправить. Я же не ясновидящая, я могу чего-то не знать. Люди сразу стеснялись писать. Некоторые, кто недавно работает, не понимают, что его за это не накажут. Да, мы, может быть, не исправляем до конца ситуацию, но мы делаем лучше. По крайней мере, пытаемся.

Могут ли критиковать ваши сотрудники лично вас?

Могут.

Как вы себя чувствуете при этом?

Не очень уютно, конечно же. Кому это приятно? Но, по крайней мере, я прислушиваюсь. И я могу сама позвать человека побеседовать, если чувствую, что есть натянутые отношения, недовольство. Выяснить: то ли я чего-то не делаю, то ли у нее личное что-то? И мы садимся за стол и разговариваем. Бывает, что это как сеанс у психотерапевта — полтора часа, со слезами и носовым платком. Если мы не сможем прийти ни к чему, тогда мы просто расстанемся: чувство недосказанности разрушает отношения.

У нас же не производство, где пришел, отпилил и ушел. Открытые отношения — это ценность для меня лично, и я хочу, чтобы моя компания тоже так работала.

А насколько охотно люди идут на открытые отношения?

Люди, которые в принципе не готовы к таким отношениям, не работают у нас. Вообще, я считаю, что в профессии аудитора самое главное — уметь выслушать. Очень часто и я, и мои аудиторы приходим к главному бухгалтеру как психотерапевты. Я своим аудиторам говорю: первое — слушаем, второе — советуем, третье — делаем выводы. Мы ведь проверяем работу бухгалтера, и некоторые видят в нас друга, а некоторые — врага. В процессе общения на стадии заключения договора я стараюсь понять, кто из аудиторов им нужен, с кем клиенту понравится работать. Эти вещи по выстраиванию первоначальных отношений очень важны в нашей работе. Но слушать однозначно надо. Тогда уже проще работать с цифрами, если ты умеешь работать с человеком.

И все же — может ли руководитель тратить столько времени и эмоций на выслушивание сотрудников и клиентов, на то, чтобы всем было хорошо?

Есть разные типы руководителей. Я, наверное, руководитель-мама. Мне надо, чтобы все как дома было. Может быть, это и проблема моя, что все должно быть под контролем, все должны быть сыты и довольны. Не всегда это получается, но очень хочется.

У меня был еще один очень сложный период, связанный с ростом компании, когда я за каждым ходила и контролировала: сделал? а как сделал? а все ли сделал? В какой-то момент я перестала справляться с этим физически. И жутко нервничала. У меня ломка была в полном смысле этого слова, что я не успевала за всеми до ста процентов проконтролировать.

И в конце концов я пришла к выводу, что лучше полтора часа поговорить с аудитором, чем сделать за нее. И она хорошо сделает, качественно, профессионально. Это все с опытом, с годами приходило.

И еще я всегда говорю: не стесняйтесь спросить. Лучше спроси, но не косячь. Накосячишь — клиент будет недоволен. И хорошо, если просто недоволен — а если это выльется в штрафы или отразится на материальных благах того же клиента?

Бывали у вас такие ошибки?

У нас очень мало таких моментов, слава Богу, пару раз за всю историю. В таких случаях мы просто идем на контакт с клиентом. Если понимаем, что это наша вина, будем бесплатно все по максимуму доводить до хорошего состояния.

Ваша работа связана в основном с деньгами, но вы склонны больше говорить об отношениях в команде и с клиентами. Что все-таки более важно при построении и развитии бизнеса?

Процесс. Чтобы мне было интересно. Хочу приходить на работу и уходить с удовольствием. Самое интересное — это общение с людьми. Мне интересна каждая новая компания, мне интересны ее мысли, взгляды, отношение к аудиту.

Конечно, собственник компании не может быть бедным. Смысл тогда в чем? Но тем не менее в любом случае для меня не самоцель заработать, скажем, два миллиона евро. Важен процесс, как ты придешь к этим двум миллионам. Ты можешь пройти по трупам, а можешь прийти красиво.

Мы благодарим программу «Развивай свой бизнес» Бизнес-школы ИПМ за помощь в организации этого интервью.